Relaciones con clientes, más allá del CRM

Investigación de Mercados en Chile

2009-06-26T17:34:00.004+02:00

Durante la ultima semana Nerea y yo hemos estado en Salamanca (Chile), colaborando en el programa "Contigo Emprendo", que está dirigido a empresarios locales y que desarrollamos desde la Facultad en colaboración con la minera Los Pelambres. Salamanca es un pequeña ciudad situada en la IV región de Chile, Coquimbo. Zona rural, pero con gran potencial y posibilidades, como consecuencia del auge de la minería de cobre.

El programa "Contigo Emprendo" nos ha permitido trabajar con dos grupos, el primero formado por microempresarios y, el segundo, por profesores y trabajadores en instituciones públicas para el fomento del emprendizaje.

Nerea y yo les hemos hablado de Investigación de Mercados. La idea es trasladarles la necesidad de conocer el mercado así como una metodología para capturar la información que les permita disminuir el riesgo que todo proceso de emprendizaje implica. Si, alguien me dirá, que emprender supone intuir, no fiarse de lo que hay, sino de lo que puede haber. Vale, muy bien. Pero, la intuición no es incompatible con la información.

El grupo era una gozada, pequeños empresarios, con éxito en sus negocios, pero con ganas, muchas ganas de ir más allá: Dueños de restaurantes, propietarios de cabañas, dueños de tiendas de ropa, artesanos de joyería, etc, etc. También hay un interés especial en desarrollar la zona del Choapa como centro turístico. Según parece tienen grandes posibilidades turísticas, pero necesitan desarrollarlas.

Acabada la estancia, a bote pronto se me ocurren un par de reflexiones, desde una perspectiva profesional,

1. En la formación a emprendedores una de las fuentes de información más importantes son el análisis de experiencias similares. Difícilmente el negocio es nuevo, sin referencia alguna. Probablemente el producto/servicio lo será, la necesidad a la que responde, no. Aprendamos de otros.

2. Las nuevas tecnologías permiten grandes posibilidades para acceder a conocimiento. y conocer a clientes, competencia, posibles soicos colaboradores, proveedores, etc. No podemos hablar de Investigación sin mencionar y explorar las numerosas posibilidades que ofrecen las nuevas herramientas tecnológicas.

En los personal,

1. Lo de Iberia, patético. El vuelo previsto para las 00.20 horas, del domingo salió a las 16.30 . Sin información, tratados como vacas a las que llevaban de un lado a otro, con una intervención de la Benemérita., digna de la mejor filmografía de Berlanga. Hemos puesto la reclamación correspondiente. Esperanzas, ninguna.

2. Me ha sorprendido, agradablemente, el esfuerzo que están haciendo en la zona de Salamanca para hacer que la gente tenga acceso wi-fi.

3. He aprendido cosas de la historia chilena y sudamericana que desconocía, pero, también, de la producción de nueces, de damascos, de la lengua japonesa, de la comida chilena, de las construcciones para evitar terremotos, de los efectos terapéuticos de las picaduras de abejas, en fin, de todo un poco.

4. Lo más importante, hemos sentido la simpatía y el agradecimiento sincero de la gente. En estos momentos es cuando sientes que estás aportando algo para que la gente viva un poco mejor, espero les sirva en el futuro. La cara de Gloria cuando salíamos de su restaurante, ayer, después de haber degustado una cena típicamente chilena, impagable

En definitiva, un viaje que ha merecido muy mucho la pena, tanto en lo personal como en lo profesional. Y yo me pregunto:

¿Utilizará Iberia twitter para hacer un seguimiento de lo que los usuarios dicen de ella?

Decisiones 2.0, el poder de la inteligencia colectiva

2009-04-04T09:59:00.009+02:00

Lanzaba la pregunta en un post anterior acerca de la inteligencia colectiva, y su uso en los procesos de toma de decisiones. La cuestión venía a cuenta del artículo publicado en Harvard Deusto Business Review, por Eric Bonabeau, "Decisiones 2.0: El poder de la inteligencia colectiva".

Conceptos como crowdsourcing (muy bueno el post de la gente de OBEA sobre el tema) parten de un apriori muy atractivo: Muchas personas participando en un problema, facilitan su resolución. Pero ¿es esto cierto?. Considerando que toda decisión conlleva dos tareas básicas, delimitar el problema/generar soluciones y la evaluación de las alternativas, el autor señala que,

"Entre las conclusiones destacamos, que la inteligencia colectiva ofrece mejores resultados en labores de generación de respuestas que en su evaluación. A pesar de sus limitaciones, un grupo de personas diferentes, independientes y razonablemente bien informadas pueden obtener mejores resultados que incluso la mejor estimación o decisión individual".

A pesar del atractivo del concepto, son diversas las dudas que plantea, como, por ejemplo:

1. Control, existe un miedo a la perdida de control motivada por 1) logros de resultados no esperados, 2) imprevisilidad, es decir, decisiones que no siendo malas no puedan ser asumidas por al organización por no estar preparada para afrontarla y 3) la responsabilidad no asignada o dicho de otra forma ¿quién es el culpable de que hayamos fallado en la decisión que tomamos entre todos?.

2. Diversidad frente a especialización: En este tipo de procesos es necesario un equilibrio entre ambos elementos. En algunos casos nos interesa enfatizar la diversidad (cuanto más gente y más diferente, mejor) pero en todo caso las personas deberán tener un mínimo conocimiento sobre el tema a abordar.

3. Compromiso: Los incentivos (David habla de ello en su blog) para participar pueden ser diversos, desde incentivos económicos hasta los basados en el valor.

4. Vigilancia: Dado que la probabilidad de que alguien se porte "mal" se amplia con el tamaño del grupo, algún sistema de vigilancia más o menos "soft" es necesario.

5. Propiedad intelectual: Cuestión relacionada, por un lado, con el hecho de hacer pública una información interna para que los participantes puedan realizar aportaciones y, por otro, lcon a titularidad de las aportaciones externas a la resolución del problema.

Obviamnete el diseño de procesos de toma de decisiones colectivas no es sencillo y requiere, entre otras, dar respuesta a preguntas como: ¿se debería permitir que las aportaciones de todos los particpantes tuvieran el mismo valor?. Si no es así, ¿cómo seleccionamos a los individuos "especiales"?. ¿Será la toma de decisiones distribuida o centralizada?.

De forma más específica y en el campo del marketing algunas de las aplicaciones de la inteligencia colectiva más habituales son,

- Los estudios de mercado (donde las mediciones clave son la capacidad para descubiri u obtener respuestas verdaderas y los indicadores el tamaño de la muestra, su representatividad y el compromiso de los participantes). A título de ejemplo, el autor señala los casos de Mechanical Turt y Affinnova.

- La atención al cliente (mediciones clave, el % de problemas solucionados, tono de las conversaciones y el rápido descubrimiento de problemas y los indicadores clave la capacidad de respuesta a los problemas planteados y el compromiso).

En cuanto a los riesgos el autor propone como razones que explican el porque ciertas aplicaciones de herramientas colectivas 2.0 no han funcionado el no proporcionar información sobre los participantes (lo que plantea inquietudes sobre la exactitud del resultado) y la ausencia de procesos de arbitraje.

Para acabar, el autor comenta:

"...haría bien en comprender algunos aspectos fundamentales como el equilibrio entre la diversidad y la especialización, y la distinción entre la toma de decisiones descentralizada y distribuida. Después de todo, sin este tipo de conocimiento básico, una empresa podría acabar fácilmente explotando la locura de la multitud, no su sabiduría".

Y yo me pregunto, ¿. es siempre la multitud más sabia que un único individuo?. Las decisiones tomadas entre varios, ¿son siempre mejores que las tomadas por un menor número de individuos?.

Marketing 2.0 conference a Paris

2009-04-02T07:53:00.001+02:00

Los pasados días 30 y 31 he estado en Paris, asistiendo a la conferencia "Marketing 2.0", organizada en la European School of Management (ESCP-EAP). Han sido dos intensos días, repletos de ponencias, con "speakers"del máximo nivel, donde se ha hablado sobre todo de como las nuevas tecnologías, o más concretamente, las llamadas "social media" pueden ayudar al marketing.

Acabada la conferencia, me doy cuenta de que nadie ha definido "con proipedad" en qué consiste eso del Marketing 2.0, por lo que, por ahora, podemos aceptarlo como un término de moda, que vende muy bien. Eso si, cuando buceas un poco en los conceptos, ideas, expresiones que se han manejado llegas a la conclusión que estamos hablando de como hacer "marketing relacional", utilizando para ello, las herramientas sociales.

Así a bote pronto, diría que las palabras que más he oido en estos dos días han sido: Brand, engagement, conversations, experience, advocate, Net Promoter Score o listening.

A titulo general algunas de las conclusiones de la conferencia:

- Muy alto nivel de los ponentes, gente con un entusiasmo impresionante por lo que hace.

- No he visto directores generales, directivos con una visión global. La gran mayoría de los ponentes han sido personas del ámbito del Marketing Digital o los Social Media. Y académicos, ninguno, salvo profesores de la "casa". ¿Tan lejos estamos de lo que se cuece en el mercado?.

- Se ha hablado de tecnología, conexión permanente con clientes, empleados, etc, etc y resulta que no hemos tenido ni wifi ni conexión a Internet en dos días. Bueno, al final, se solucionó pero la conexión era lentísima, y para colmo, me quedé sin bateria, prque, claro, teníamos uno o dos enchufes para 150 personas. El 70% de los asistentes con portátiles, para tomar notas en Word, yujuuuu!!!!. Queremos evangelizar, ganar adeptos a la causa 2.0., pero si luego la premisa básica no se cumple, pues eso.

- Estando en Francia, todas las ponencias, todos los comentarios, todas las preguntas en la lengua de Shakespeare. Seré de pueblo, pero, cuanto nos camino nos queda por recorrer...

Algunas ideas de las presentaciones (me extenderé en posteriores post sobre ellas, porque han sido muchas y muy variadas),

La introducción corrió a cargo de Emmanuel Vivier, Vanksen, que dejó 3 perlas que no por conocidas, dejan de llamar mi atención:

-Brands is not what you say, it is what google says.

- Even if you do not use youtube, people is using it.

- Companies can not dialogue with peole, only people can do it

De Conny Klacher (VP Consumer Experiences de LEGO y responsable de la comunidad LEGO) me quedo con la idea de la segmentación de clientes por afinidad con la compañía y de Richard Owen, el énfasis en la idea de Net Promoter Score, como métrica superior a la tradicional satisfacción de clientes que ha quedado obsoleta.

Las tres ponencias más interesantes, en mi opinión, fueron las impartidas por Scott Monty (Head of Social Media in Ford), Charlie Schick (Editor in Chief for Nokia Conversations) y Paula Berg (Digital Marketing Southwest Airlines). Scott fue el ponente que más me gustó, con frases sugerentes como:

“There is no personality with FORD logo”. So how we can humanize the logo?.

Pay attention what people is saying about your brand, and do it something.

Do relationships, strategy is about being relationships.

Por la tarde otro panel interesante con gente como Martina Zavagno (NIKE), Alex Hunter (Virgin), George-Edourd Dias (Loreal) o Sven Markschlager (Jagermeister). Especialmente me gustó Alex, que a diferencia de otros no se limitó a presentar la empresa, sino que se centró en el porqué del uso de las herramientas. Habló mucho de romper la barrera entre lo on-line y lo off-line y la consistencia. George, procedente de un sector, en principio, maduro y con consumidores de "cierta edad" insistió en el concepto "marketing by invitation".

Una perspectiva diferente fue la que abordó Mathias Lufkens (Senior Media Manager for World Economic Forum) que se centró en el uso de herramientas sociales para intentar establecer relaciones con colectivos "opositores", fuertemente "opositores".

La parte de investigación 2.0, fue tratada, básicamente, por Laurent Flores, que incidió en la diferentes formas de "Active listening", y la importancia de definir muy bien a quién queremos escuchar.

Del segundo día (más centrado en el ámbito de la publicidad y la comunicación) me quedo con la frases de Steven Erich (Crispin, Porter & Bogusky),

“Success is random” so we should not look for the big idea, but for small ideas. The success can not be predicted, there are lots of ideas but we do not know if it will be successful or not. So the clue is creating lots of small ideas and let the consumers say what it will be works.

Hasta aquí un pequeño resumen (in the traditional way) de la gran cantidad de ponencias a las que pude asistir. En los próximos post intentaré centrarme en comentar las principales ideas y reflexiones que dichas ponencias me sugirieron.

Y yo me pregunto: ¿Es posible que después de dos días hablando de transparencia, facilitar la conexión con el cliente, etc, etc, no tengamos acceso a las ponencias?. Por ahora, parece que no. Seguiremos informando.

Decisiones 2.0 y inteligencia colectiva

2009-03-26T04:56:00.004+01:00

Hoy comienzo con una pregunta, sin respuesta (por ahora...).

Y yo me pregunto:

¿Pueden las nuevas herramientas y métodos para explotar las "multitud" cambiar el modo en que las empresas toman sus decisiones?. ¿Deberían hacerlo?

Marketing Industrial en estado puro

2009-02-26T14:37:00.003+01:00

Esta semana he tenido la oportunidad de asistir a la defensa de un proyecto Fin de Master dentro de nuestro programa MBA. El proyecto lo dirigía un servidor, y se centraba en una investigación de mercado para conocer la existencia de un mercado para una nueva tecnología.

Iñaki, de formación ingeniero, trabaja como responsable de fabricación para una empresa, pequeña, dedicada a la fabricación y comercialización de piezas metálicas sinterizadas. Tipicamente industrial. La investigación "impresionante", como buen ingeniero, desarrolló de cabo a rabo la metodología de investigación. Una gozada, dirigirle. Y más cuando me dice que los resultados les han valido de mucho, que ha supuesto una nueva forma de aproximarse al desarrollo tecnológico y que lo va a implementar en todos y cada uno de los futuros desarrollos de tecnología. Orientación al mercado, pura y dura.

Posteriormente tomando un café Iñaki me contaba la realidad del marketing industrial.

- Los clientes pertenecen al sector automoción, con auténticos profesionales de la compra. "Fabricar es difícil, pero vender, eso si que es complicado. Ahora me estoy dando cuenta de ello, cuando he salido al mercado". Pocos clientes, muy importantes. Oceano rojo, en toda regla.

- Marca poco conocida, con dificultades de entrada en nuevos clientes. Además la empresa establece como criterio de entrada en un cliente el margen de contribución.

- El coste es un "driving force", un elemento clave en la negociación. ¿Donde queda el concepto de valor?. Posteriomente, Iñaki me reconoce que el cliente también aprecia la colaboración en el desarrollo de nuevos productos. Ya llueve menos.

- Cliente dixit: "Dame lo que necesito, no lo que pido". El comercial como consultor, asesor. Pero para ello es necesario que el cliente le deje conocerle. Investigación más allá de lo evidente.

Y yo me pregunto: ¿Qué recomendaciones de marketing se le pueden hacer a Iñaki?.

Relational day--Del branding al mundo universitario

2009-02-11T09:22:00.006+01:00

Ayer fue un que, en términos marketinianos llamaríamos,"relacional". Por la mañana visité las instalaciones nuevas, no las conocía, del grupo ULMA, en Oñati. El objetivo de la visita era hablar con Carlos Sarabia, responsable de Comunicación Corporativa del grupo. Carlos participará el próximo día 27 en nuestro Curso Avanzado en Marketing (cuya comunidad está en marcha, eso si, en versión BETA permanente).

Charlamos sobre diferentes cuestiones, sobre la crisis, el enfoque de comunicación que se le está dando al tema en la empresa y, sobre todo, me quedo con dos ideas: Por un lado, la importancia de la marca. Para muestra un botón. La marca ULMA valía en 2006, 100.000 millones de (las antiguas) pesetas, según un estudio hecho por una auditora especialista en el tema. Hay que tener en cuenta que, además, dicha marca no exisitía hacía 15 años. El poder de la marca, comentaba Carlos, se ve, por ejemplo, muy claro en los procesos de internacionalización dado que permite entrar en mercados que de otra forma sería complicado, si no es a través de precio. En cuanto a la gestión de dicha marca, Carlos me marcaba claramente la diferencia entre el marketing muy orientado a mercado y producto, desarrollado por los diferentes negocios, y la gestión de marca, desde una visión más holística que se hace desde el grupo. Marketing Industrial, en estado puro.

Por otro lado, Carlos incidía en el concepto de comunidad y la importancia del mundo 2.0 para acercarse tanto al colectivo interno como al entorno más inmediato, vía responsabilidad social corporativa, que no olvidemos una cooperativa la tiene (o debería) tener en sus genes. Parece que hay ideas más que interesantes que pueden ponerse en marcha en un futuro próximo. Equipo OBEA, he aquí una posibilidad de colaboración.

Por la tarde, tuve la posibilidad de saludar a Fabian Bilbao, director general de Fagor Electrodomésticos, que venía a informarse del mundo universitario para poder ayudar a su hija a tomar una decisión. Fabian ha participado varias veces en nuestros cursos y masters, donde ha dejado bien clara su vertiente marketiniana. Y doy fe de ello, por qué finalizó la charla con nuestra directora académica haciendo la pregunta clave en el ámbito comercial: ¿Y por qué debería aconsejar a mi hija que os elija, en lugar de otra universidad?. Espero le ayudase nuestra respuesta...

Me resultó interesante la lectura o, más bien la percepción, que Fabian tenía respecto al proceso de Bolonia. La conversación derivó en la influencia que, hoy en día, los medios de comunicación ejercen en las opiniones de la ciudadanía. Si en cuestiones más o menos cercanas, que nosotros conocemos, el gap entre lo que vemos, leemos, oimos y la "realidad" es tan alto, ¿cómo será aquello que nos toca cerca?. Miedo da sólo pensarlo... Aunque sólo sea por esto, esperemos que el mundo 2.0 facilite la incoporación de las opiniones de usuarios, clientes, empleados, ciudadanos, etc.

En definitiva, día para interesante que acabo con otra charla no menos interesante. Pero esos son otros temas, para más adelante.

Y yo me pregunto: ¿Puede una marca, su valor intangible, incluirse en el balance?.

Back to Marketing basics

2009-01-23T18:01:00.005+01:00

Comentaba en un post anterior mi intención de ampliar/renovar mi formación en marketing. Como primer paso he asisitido a una de las ponencias que hemos organizado en la Facultad dentro de nuestro programa MBA. El título de la ponencia sencillo, simple, claro: "Introducción al marketing". Si, vale, que típico. Pero, que poco sabemos sobre lo que el marketing realmente implica. Difícilmente profundizaremos en la materia si no tenemos un punto de partida común y, más o menos, compartido.

Paco Bernabé ha sido el encargado de la ponencia. Paco ha abordado temas interesantes en la ponencia. Como buena introducción las preguntas han sido más numerosas que las respuestas. La participación del alumnado, alta, con aportaciones interesantes y comentarios agudos y acertados. Me he quedado con varias ideas:

1. ¿Qué es comercial y que es Marketing?. ¿Dónde comienza y/o acaba la labor de marketing?.

Este es uno de los grandes problemas en la empresa actual, sobre todo, en organizaciones de tamaño reducido, donde los límites entre ambas disciplinas no son nada claras. En este caso el marketing se limita a ser comunicación, algo que hace el "junior", el recién llegado. Organizar ferias, preparar catálogos, eso para los de marketing.

Para Paco, la labor de Marketing tiene que ver con los procesos de creación, el ámbito comercial con la gestión. El primero tiene un horizonte a medio/largo plazo, el segundo a corto plazo. Reflexión versus ejecución.

2. ¿Qué entendemos por valor?.

Esta es una de las preguntas clave para toda organización. Hablamos de que ofrecemos valor añadido, pero, ¿qué es el valor?. Paco al plantear esta pregunta ha demostrado como cada uno entendemos cosas diferentes por el concepto de valor. El valor lo suele definir la empresa, pero el cliente ¿lo percibe igual?.

Al hilo del concepto de valor, Paco ha incidido en las diferentes estrategias de valor que nuestras empresas persiguen: Estrategias de volumen (basadas en coste), de producto o de cliente. Evidentemente el peso del marketing será diferente en función de la estrategia desarrollada.

Muy ligado al concepto de valor está el de la diferenciación. ¿Qué nos hace diferentes del resto?.

Nota para el libro sobre Marketing Industrial: ¿Podemos aportar una herramienta para la gestión del valor?.

3. ¿Optimizamos la información que tenemos del mercado?.

Paco dixit: "Hay información más que suficiente para conocer el mercado". ¿Cómo la capturamos?. Paco habla de un programa de vigilancia competitiva ofertado en Bizkaia a las empresas que ha resultado un fracaso absoluto. ¿Acaso no nos interesa conocer a la competencia?.

4. ¿Crea el marketing necesidades?.

La pregunta de manual de marketing. ¿Es el mp3 una necesidad creada por la industria?. No y no. En opinión de Paco (y coincido plenamente con él) el marketing no puede (ni debe) crear necesidades, estimula la demanda, no la crea. Tiene que existir una necesidad latente, al menos, para que el marketing pueda actuar. El marketing, añado, actúa sobre los deseos, no sobre las necesidades.

Seguro que me dejo muchas más ideas. Sesión muy interesante y estimulante, básica, pero necesaria.

Objetivo 2009: Conocer el mercado y reciclarme

2009-01-22T18:41:00.011+01:00

Pues si, necesito reciclarme o actualizar conocimientos. Cuando echo la vista atrás me doy cuenta del poco tiempo que dedico a oir a otras personas hablar sobre los temas en los que trabajo. Leo, creo que bastante, pero hace tiempo que no asisto a cursos de formación "más o menos" largos.

Por eso uno de mis objetivos para 2009 es asisitir al curso avanzado de Marketing que organizamos en la Facultad. Voy a ser al mismo tiempo coordinador/organizador del curso y asistente. Juro y perjuro que no lo hago para controlar lo que dicen y hacen los ponentes, como alguno podría creer. Se trata simplemente de contrastar las ideas que tengo, escuchar otras aportaciones, otros ejemplos, otro enfoques, conocer lo que el mercado, la empresa está viviendo, sintiendo, necesitando.

Las ideas que reciba me permitirá hacer realidad uno de mis sueños en los últimos años: Escribir un libro sobre Marketing Industrial (Inciso: Si alguien quiere participar en este proyecto, estoy abierto a colaboraciones). Para su elaboración tengo, además, la intención de entrevistarme con directivos de las empresas industriales del entorno para conocer de primera mano como se vive eso del "marketing industrial". Qué preocupaciones tienen, si hay vida más allá de la crisis, que entienden por marketing, como gestionan la información de mercado, como organizan la función de marketing, cómo perciben eso del mundo 2.0., la relación entre la innovación y la orientación al mercado, etc, etc. Se aceptan candidatos para las entrevistas...¿Conocéis alguno?.

En definitiva, conocer de primera mano el mercado, para poder hacer realidad uno de los objetivos principales de nuestra Facultad: Ayudar a la empresa, desde el conocimiento de sus necesidades reales.

Os mantendré informados, porque si algo tengo claro es que tanto el curso avanzado como el desarrollo del libro serán en formato "open" o algo así.

Y yo me pregunto: ¿Será verdad eso de que viene un ciclón?. Joder, el nivel de alerta ni en la película Twister (que no Twitter, ;-)). Yo por si acaso he metido mis dos plantitas en casa...

Industrial Marketing Trends 2010/Tendencias Marketing Industrial 2010

2009-01-09T07:40:00.008+01:00

Uno de los propósitos para este año es escribir un libro sobre Marketing Industrial en el entorno cooperativo. Y para ello es preciso saber que preocupa a la empresa, como lo están haciendo, que necesitan, para con todo ello hacer un libro que sea práctico y útil.

POr ello, y aunque a David no le convenza del todo, me suelo fijar mucho en las tendencias que los "expertos" auguran para el futuro. Recientemente ha llegado a mis manos un documento elaborado por el ISBM (Institute for the Study of Business Markets, Penn State University) sobre las tendencias en Marketing Industrial para 2010 (un post sobre la edición anterior de este estudio lo tenéis aquí). Estas tendencias se han definido a partir de un proceso de investigación en el que participan académicos y directivos de las principales empresas norteamericanas. He aquí algunas ideas:

Tendencia 1: Develop approaches and methods to better understand WHAT CUSTOMERS REALLY NEED, beyond what they say or articulate .

- Los directivos se muestran preocupados por ir más allá de las necesidades explicitadas por sus clientes, como fuentes para desarrollar nuevos productos y alcanzar nuevos mercados.

- Entender a los clientes no sólo desde la vertiente racional, sino, también, emocional y organizacional. Experiencia de cliente, si. Lo siento, Julen ;-)

- Algunos recursos al respecto: PDMA Toolbook de Abbie Griffin o Customer Visits de Edward F. McQuarrie

Y yo me pregunto: ¿Pueden ser las herramientas 2.0 una posibilidad para escuchar a los clientes, sin preguntar?

Tendencia 2: Lead the change for sensing, finding, clarifying and assessing new opportunities for ORGANIC GROWTH.

- Preocupación por la forma en que el ámbito del marketing puede contribuir al crecimiento de la empresa
- Reforzar la idea de ir más allá de la mejora del producto, buscando nuevas fuentes de creación de valor
- Recomiendan las obras de Adrian Slywotzki, especialmente los libros "How to growth when markets don´t" y "Upside"

Tendencia 3: Build better UNDERSTANDING AND TOOLS FOR THE COMPUTATION OF VALUE- Pricing strategies to harvest value

- Necesidad de documentar y demostrar el valor aportado
- ¿Cómo desarrollar estrategias de precios en un contexto de una cada vez mayor transparencia en políticas de precios?

Tendencia 4: Construct better BtoB Marketing metrics measurement and accountability-proving ROI

- La gente de Marketing siente que su actividad está bajo sospecha, y necesitan encontrar métricas que demuestren el retorno sobre la inversión.
- Recomiendan los trabajos de profesor Mohan Sawhney, de la Kellogg School of Business (que, aleluya, tiene blog).

En un segundo nivel de prioridad tendríamos las siguientes tendencias...

Tendencia 5: Competing and growing GLOBALLY: Better navigation of global markets, competition and issues, especially, CHINA.

- Necesidad de competir mejor en entornos globales, lo cual implica trabajar aspectos relacionados con la calidad de producto, la propiedad intelectual, precios "chinos", outsourcing, partnership o el desarrollo de canales de distribución.

Tendencia 6: Developing products, services and business models that counter commodization: IMPROVING AND SPEEDING NEW OFFERINGS PROCESSES

- "Getting new products to market faster"
- Procesos bien definidos para que los recursos se asignen a las ideas con mayor probabilidad de aceptación en el mercado
- La innovación no tiene porque producirse dentro de la empresa, en su totalidad, pero ¿donde miramos buscando nuevas y más potentes ideas?
- Imagino que el concepto Open Innovation entra de lleno en estas preocupaciones.

Tendencia 7: SELLING THE C-SUITE: Developing the case for the value and impact of Marketing that is understood and embraced by top management

- Conseguir que el marketing juegue el papel que le corresponde en la empresa
- Dado que la dirección general no va a hablar el lenguaje del marketing, la gente de marketing debe hablar el lenguaje de la dirección general.

Y yo me pregunto: Dado que estoy escribiendo un libro de Marketing Industrial, ¿son estos los temas que se pueden incluir?. Y una pregunta 2.0, ¿Alguien conoce responsables de empresas industriales a quienes poder entrevistar para el libro?. Gracias!.

Proposiciones de valor en mercados industriales

2008-12-31T10:43:00.008+01:00

"Podemos ayudarle a ahorrar dinero"!!!!. ¿Qué responsable de compras no ha oído esta declaración de intenciones en la oferta presentada por el proveedor?. Que levante la mano...Vale, vale no hace falta que la levantéis todos al mismo tiempo!!!.

Crear valor. Uno de las palabras más utilizadas en la empresa. "Nuestra propuesta de valor es superior a la de la competencia"- dice el comercial . "Vale, muy bien. O sea, que podemos obtener el producto 5 céntimos más barato, ¿no?"- acostumbra a replicar el comprador. Houston, tenemos un problema...

J.C. Anderson, uno de los mayores expertos en Marketing Industrial, realizó una investigación en Estados Unidos y Europa para conocer cómo se configura una proposición de valor y que la hace atractiva en mercados industriales. El profesor Anderson pertenece a la Kellogg School Of Management, probablemente uno de los más prestigiosos departamentos de Marketing del mundo, y colabora con el ISBM (Insitute for the Study of Business Markets). Interesante el podcast de la entrevista que le hicieron sobre el tema.

Anderson (y sus colegas) analizaron la forma en que se configuran las proposiciones de valor y, posteriomente, se comunican. De las entrevistas realizadas con responsables de compras y comercailes observaron que las proposiciones de valor de las empresas industriales se asientan sobre uno de estos tres pilares:

1. Proposición de valor "Todo beneficios".

"Cuando se les pide que desarrollen una proposición de valor para el cliente, elaboran simplemente una lista de todos los beneficios que en su opinión pueden ofrecer sus productos a los clientes objetivo. Cuántos más puedan enumerar, mejor".

La pregunta que se trata de responder es: ¿Por qué nuestra empresa debería adquirir su oferta?.

2. Proposición de valor "Puntos de diferencia favorables".

Esta proposición de valor reconoce que el cliente tiene otras alternativas, por lo que la pregunta a responder es: ¿Por qué debería nuestra empresa adquirir su oferta en lugar de la de su competencia?. Obviamente, en este caso, el conocimiento de la competencia (y su oferta) es fundamental.

3. Proposición de valor "Interés adicional":

La pregunta a responder es: ¿Que debe en particular recordar nuestra empresa de su oferta?.

"Este enfoque reconoce que los directivos quieren hacer negocios con proveedores que comprenden perfectamente los aspectos críticos del negocio y ofrecen una proposición de valor para el cliente que es sencilla, y al mismo tiempo, poderosamente atractiva".

En este caso se parte de la idea "más no es mejor". El cliente entiende como proposición de valor aquella oferta superior en los pocos elementos especialmente importantes para los clientes, y que demuestra y documenta el valor de dicho rendimiento superior.

La demostración y documentación de lo prometido es fundamental. Planteemonos:

¿Tiene nuestra empresa las personas, los procesos, las herramientas y la experiencia necesarios para cumplir con lo prometido?

¿Puede nuestra empresa documentar el ahorro en costes (o cualesquiera otros beneficios prometidos)?. Precisamente esta necesidad de documentar dicho beneficios puede ser una buena oportunidad de colaboración con el cliente, de conocer mejor el valor aportado, desde una perspectiva win-win. Y, ojo, no siempre hay porque llegar al ahorro en costes o el incremento de los ingresos exacto. Utilizar indicadores indirectos, o cualitativos, es mejor que nada.

Y yo me pregunto: Entregamos nuestra proposición de valor a un cliente. A continuación, cambiamos el nombre de nuestra empresa por el de uno de nuestros competidores. ¿Encontraría el cliente alguna diferencia?.

Vamos contar historias, "Los negocios son conversaciones" (y II)

2008-12-26T13:31:00.005+01:00

12.52. Puntualidad inglesa. Frío. Agradable ambiente en el interior del tren. Nadie por aquí, nadie por allí. Manifiesto Cluetrain. Página 139. "La organización hipervinculada". Del marketing externo, "Los mercados son conversaciones" al marketing interno "La organización hipervincualda". De hecho, una de las tres dimensiones para medir la orientación al mercado de una empresa es la "coordinación interfuncional". La llegada prevista a las 14.02. Ideas:

Dejémonos guiar por links:

"Cada vez más, un experto útil no es alguien con todas las respuestas, sino alguien que sabe donde encontrarlas. El valor de los nuevos expertos no se basa en centralizar la información y el control, sino en ser excelentes hipervínculos hacia otras personas e información útil y actual". Adios al profesor que todo lo sabe y tiene todas las respuestas.

Acceso abierto a todo. ¿A todo y tod@s?. Venga ya. A ver si te vas a creer que somos tontos...

"Sin lugar a dudas, hay algunos secretos comerciales tan importantes que es necesario transportarlos en un maletín encadenado a algún preciado apéndice del c erpo: La fórmula secreta de la Coca Cola, una nueva molécula desarrollada por una empresa de bioingeniería, las acciones en las que un fondo de inversión va a invertir. Pero son excepciones. Habalar del papel del secretimso en términos de este tipo es como evaluar el estilo de vida rural tomando como ejemplo la cabaña en la que vivía el terrorista Ted Kaczynski".

Vale , a tod@s y todo, no, ¿pero nada (o casi nada) a nadie (o casi nadie)?. Información abierta, Pero, ¿para qué?. Empowerment. Para que la gente tome decisiones. Pero si eso lo hacen ¿los que saben?, es decir, los que están arriba, es decir, a los que se paga para que lo hagan. ¿Seguro que tiene que ser así?. ¿Siempre?.

"Así que hay dos consecuencias posibles, dado que los negocios se aproximan cada vez más a la cultura de Internet. Primera: veremos más fórmulas de tomar decisiones porque cada vez hay más formas de asociación. Segunda: una parte importante de la construcción de un proyecto consistirá en decidir cómo se tomarán las decisiones".

Que hambre tengo. Filosofía Funky Business, "El programa infalible para triunfar en los negocios en Internet":

1. Relajarse
2. Tener sentido del humor
3. Encontrar la propia voz, y usarla
4. Decir la verdad
5. No alarmarse
6. Divertirse
7. Ser valiente
8. Ser curioso
9. Jugar más
10. Soñar siempre
11. Escuchar
12. Dar la réplica

Ja, ja, ja...Más adelante, Lista de lo que no hay que hacer: "No confiar en listas, supuestos gurús o libros de empresa". Me gusta la ironía que destilan los autores. Y blogs, ¿no?.

Llegamos a Beasain, localidad natal de uno de los personajes más influyentes de la historia de la tele. Cierro el libro. Páginas y más páginas subrayadas. Me ha gustado, aunque echo en falta un enfoque menos "americanizado" del Marketing. Me llama la atención la idea que en los dos últimos libros me ha parecido intuir: Es la guerra, el consumidor contra el Marketing. El cliente, el consumidor parte de que le van a engañar. ¿Será posible?. ¿Si?. Pues, entonces, lo siento, pero no se ha hecho Marketing. Hablemos de la frustración del cliente hacia las empresas, porque siente que durante mucho tiempo se le ha engañado. Y ahora tiene los medios para vengarse, para hacer efectiva la máxima del marketing: "El cliente es el rey". Por fin.

Y yo me pregunto: ¿Será posible que mientras pulso el botón verde "open" el reloj digital sobre mi cabeza marque las 14.02?. Joder, con la RENFE...

Vamos a contar historias "Los negocios son conversaciones" (y I)

2008-12-18T16:23:00.007+01:00

El día es triste, lluvioso. Según camina hacia la estación de la RENFE recuerda que su aita, montañero que apunta desde hacia más de 25 años, todas y cada una de las salidas al monte, le dijo al semana pasada: "No recuerdo estar dos meses sin poder ir al monte. Vaya tiempo...".

- Billete ida y vuelta a Irun-le susurra al de la taquilla mientras saluda a una alumna colombiana de doctorado que espera para coger el autobús camino a Oñati.

Hace tiempo que desea leer "El Manifiesto Cluetrain", el mítico libro, antiguo ya, editado en 2001, y que todo el mundo dice es el punto de partida de lo que más y más gente empieza a llamar "Marketing 2.0". Además le ha salido gratis. Free economy. Ultimamente le da por ahí: "Funky Business" en la mesilla, y recién acabado el libro "Crossumer" de Victor Gil y Felipe Romero, uno de los mejores libros que ha leido últimamente sobre investigación de mercados. Great insights, que dirían los entendidos.

Ya antes de entrar en el tren empieza a ojearlo. Promete. El propio Tom Peters recomienda el libro desde la portada. 9.12. Puntualidad inglesa. Poca gente en el tren. Perfecto para empezar la lectura. Primera parte interesante, producción en masa, marketing en masa, comunicación en masa. "Bueno, algo parecido a lo que contamos los de Marketing sobre la evolución desde la Orientación Producto a la Orientación al Marketing", piensa.

"El soporte de los directivos debe venir en forma...-el ticket, ¿por favor?- de financiación y tener como fin facilitar el trabajo". -Gracias- contesta al revisor, mientras piensa que es justo lo que le viene oyendo a Lander, su decano, una y otra vez en los últimos tiempos. Tolosa. Buenos turrones, si, señor.

"Los mercados son conversaciones". Aquí está el quid de la cuestión. El capítulo lo firman Doc Searls y David Weinberger. Estos si que saben, se nota que han trabajado en el mundo del Marketing-piensa. Devora el libro, intentando encontrar la postura cómoda en el asiento y aislarse de los problemas vecinales con el tendedero de ropa de dos señoras que se incorporan al tren en Andoain. Empieza a vislumbrar una visión muy americana del Marketing. Marketing= publicidad, relaciones públicas, posicionamiento. Ni rastro del enfoque europeo/nórdico de lo que es el Marketing: Relaciones, redes, fidelización.

Donosti. El tren se queda cuasi-vacío. "La empresa convencional está en un estado constante de guerra contra el mercado y el departamento de Marketing ocupando la 1ª línea". Buff...Tom Peters desde la portada, "Y si lo que lee le cabrea...Habrá funcionado!". Este Tom, no trabaja en un departamento de Marketing, no...

Cada vez le queda más claro que el Manifiesto Cluetrain tiene muchos puntos en común con la corriente de Marketing Relacional. "Alguna de las conversaciones acabarán en una venta, pero no hay que dejarse engañar: La venta es simplemente el signo de admiración al final de la frase"- vociferan Searls y Weinberger. Dicho de otra forma, la venta es un suceso dentro de la relación con el cliente. Marketing de Relaciones, se dice a si mismo mientras recuerda que tiene que hablar con Juan Carlos Alcaide.

Arriba el tren a Irun. Ahora los autores hablan de estrategias push y estrategias pull. De pasar de lanzar mensajes para que alguien los recoja al usuario que navega buscando información. Publicidad frente a la palabra en la web. "...el hecho de que la página de uno salga entre los 10 primeros resultados obtenidosal usar un buscador principal es mucho más eficaz que comprar anuncios en las páginas web". Marketing de buscadores.

"...no olviden recoger sus pertenencias", dice una voz no humana. Mientras baja del tren y enfila el camino al campus de Bidasoa, se dispone a cerrar el libro cuando sus ojos se posan (además de en Telepizza y sus deliciosas pizzas) en una frase, página 173, "Vivimos en historias. Respiramos historias". Ya tiene la idea para el post. El primero de ellos.

TO BE CONTINUED...

Y se pregunta: Las señoras del tren ¿habrán resuelto de forma democrática su problemática con el tendedero vecinal?. ¿Habrán conversado y llegado a un acuerdo?. ¿Habrá sido la jefa de portal la que ha tomado cartas en el asunto y ejercido de "directivo convencional"?. ¿Habrán abierto un foro de discusión en la red y constituido la primera comunidad de vecinos 2.0?.

Marketing Relacional y Capital Relacional

2008-12-11T11:07:00.005+01:00

En los últimos tiempos estoy intentando orientar mi futuro investigador en el ámbito del Marketing Relacional o el Marketing de Relaciones. Por un lado, por cuanto en el campo de Marketing se trata de un nuevo paradigma, que supera orientaciones anteriores más centradas en la venta como fin. En el marketing Relacional la venta (o transacción) no es más que un suceso dentro de la relación proveedor-cliente. Por otro lado, está la corriente 2.0 y las nuevas herramientas que permiten nuevas formas de relación proveedor-cliente y que suponen una oportunidad perfecta para aplicar los principios del Marketing Relacional.

El porque de la importancia de las relaciones (no sólo con los clientes) queda clara en este estudio de Booz Allen Hamilton y la Kellogg School of Management que bajo el título "Organizing for Success in the 21st century: The Relationship-Centric Organization" muestra las claves de porque algunas empresas tienen más éxito que otras. Aunque tiene algunos años (2001) señala ciertas claves que, por otra parte, Kotler ya apuntaba en su artículo publicado en el Journal Of Marketing "Marketing en the network economy" allá por 1999. Empresas, personas interconectadas, con relaciones en su más diversas variantes: one to one, many to many, one to many o many to one. Hacia la empresa relacional, por decirlo de alguna manera.

El objetivo de todas estas relaciones es mejorar el capital relacional, bien de la persona o de la organización, dependiendo de la perspectiva que adoptemos. El modelo INTELECT desarrollado por Euroforum señala algunos indicadores para evaluar el Capital Relacional de nuestra compañía.

1. Base de clientes relevantes
2. Lealtad de los clientes
3. Intensidad de la relación con el cliente
4. Satisfacción de los clientes
5. Procesos de servicio y aoyo al cliente
6. Cercanía al mercado
7. Notoriedad de marca
8. Reputación/nombre de la empresa
9. Alianzas estratégicas
10. Mejora de la base de datos

Parece una buena línea de investigacion la medición de dicho capital relacional y la forma en que las nuevas herramientas ayudan en su desarrollo. Os mantendremos informados.

Y yo me pregunto: ¿Me parece a mí o el capital relacional se centra, sobre todo, en las relaciones con los clientes?. ¿Y las relaciones con el resto de los agentes (proveedores, competidores, distribuidores, partners,etc)?

Industrial Marketing Trends Study

2008-11-28T17:45:00.002+01:00

No suele ser fácil encontrar estudios sobre Marketing Industrial, y menos todavía sobre, marketing on-line en mercados industriales. Por ello me ha llamado la atención los resultados del "Industrial Marketing Trends Study"de Globalspec, Inc. He aquí alguno de los datos aportados por el estudio (realizado con 468 profesionales de ventas y marketing):

- Durante el último año ha aumentado el presupuesto en marketing on-line respecto del marketing off-line.

- Por término medio el 37% del presupuesto de marketing se destina programas on-line.

- 3 de las 4 fuentes principales para generar contactos son programas de Marketing on-line. Se espera un incremento de la inversión en la optimización de motores de búsqueda, (SEO) e-mail marketing y web sites. Por el contrario, los blogs y los podcast no parecen despegar.

- Los retos principales afrontados por los profesionales del Marketing industrial son por este orden: 1ºLa generación de contactos de calidad, 2º la escasez de los recursos dedicados a marketing y 3º la mejora del ROI de los programas de Marketing. Entre los retos mencionados, llaman la atención cuestiones como "la necesidad de llevar a mis clientes hasta mi sitio web" o "ser encontrado en Internet".

- A la hora de decidir a donde destinar el presupuesto de Marketing, prima la calidad del contacto frente a la cantidad de contactos realizados.

Independientemenete de la posible generalización de los resultados arriba mencionados (el estudio se ha hecho, creo, en Estados Unidos) los resultados muestran que, incluso, en ámbitos industriales el peso de los medios on-line va en aumento.

Y yo me pregunto (más bien constato): ¿Sera posible que Twitter me sirva como herramienta de investigación, incluso más que como herramienta de "microblogging"?.

Fuerza de ventas 2.0 y los medios sociales en las empresas

2008-11-21T12:59:00.004+01:00

Uno de los ámbitos de Marketing en los que la aplicación de las herramientas sociales ha sido menos estudiado (hasta el momento) es el de su aplicación en la fuerza de ventas. Sin embargo, las razones por las que dichas herramientas debieran ser incorporadas por las empresas a su gestión de la red de ventas son muchas. Entre otras,

"Social Media tools - properly deployed - can help your sales representatives quickly access updated information and knowledge on products and service, gain deeper understanding of customer needs and what customers are thinking and saying".

Aberdeen Group ha realizado un interesante estudio sobre el tema. Algunas de las conclusiones:

- Las empresas Best in Class emplean las herramientas sociales en su gestión de la fuerza de ventas para 1. Ahorrar tiempo, 2. Mejorar productividad, 3. Obtener mayor conocimiento de clientes y 4. Obtener mayor conocimiento de los productos.

- El 59% de estas empresas consideran prioritario el uso de los medios sociales para mejorar la colaboración y la comunicación en el departamento comercial.

- No se trata de "vender herramientas sociales", sino de dar mejor respuesta a las preocupaciones de las empresas (y e stas son, sobre todo, el incremento de ingresos y la mejora de la productividad). ¿Herramientas sociales favoritas para conseguirlo?: Blogs internos (para los comerciales), wikis internos y etiquetación social.

Sin embargo, todavía existen importantes barreras a la implantación de estas herramientas en las organizaciones. A saber:

1. Falta de apoyo de la dirección, por lo que no hay ni dinero ni tiempo. Las herramientas sociales no pueden ser un tema del departamento de Marketing sino de toda la organización.

2. No hay casos de "éxito probado". Algunas de las preguntas que hacen los directivos son: ¿cómo sé que funcionará?. ¿Cómo me ayudarán estas herramientas a alcanzar mi target?.

En definitiva, se necesitan números, demostraciones basadas en euros de que la inversión merece la pena. Ni más ni menos que lo que se le piden al resto de actividades de Marketing, principal preocupación de los que nos movemos en este mundo. Otra cosa es que esto sea posible...

3. Falta de mejores prácticas: No hay reglas, no hay espejos donde mirarse. El uso de blogs, twitter, etc no está sujeto a reglas universalmente válidas...y eso genera miedo, dudas.

Y yo me pregunto: ¿Dejará de llover algún día en nuestra querida Euskadi (¿o Euskal Herria?)?.

Nuevas carreras, Ametsen Ekaitza y comunicación 2.0

2008-11-14T12:27:00.004+01:00

El denominado proceso de Bolonia va a suponer para las universidades, entre otra muchas cosas, una mayor libertad en la definición y puesta en marcha de nuevas titulaciones. En nuestra Facultad hemos puesto en marcha un nuevo título, Graduado en Administración y Dirección de Empresas (digamos que una evolución del antiguo LADE) y estamos en proceso de definición y pendiente de aprobación de dos nuevos títulos. Uno de ellos es el de Grado en Liderazgo Emprendedor e Innovación. Como el propio nombre indica orientado al emprendizaje y la innovación, conceptos muy en boga, no cabe duda.

Dicho grado ha sido planificado y diseñado de acuerdo a la metodología de Team Academy, una experiencia educativa finlandesa muy exitosa y que fomenta el "learning by doing". La definición que, desde el equipo de trabajo, se ha hecho de la titulación resulta estimulante y, la verdad, dan ganas de inscribirse ya. No hay más que ver el perfil que se ha definido del futuro graduado:

Los graduados en Liderazgo Emprendedor e Innovación serán profesionales capacitados para
liderar de forma eficiente la creación de empresas y equipos autogestionados destacando su
capacidad como agentes de cambio en las empresas existentes y la generación y desarrollo de
nuevas empresas, preparados para trabajar en un mundo globalizado y multilingüe,
contribuyendo así al desarrollo de la sociedad del conocimiento cuya clave de competitividad
sea la innovación.

Además la metodología de aprendizaje poco o nada tiene que ver con las carreras al uso. Estancias en el extranjero, proyectos para clientes "reales", el alumno como protagonista son alguna de las características de la titulación. Ideas, por otra parte, que de alguna manera ya se han venido implementando en MU, a través del proyecto Mendeberri.

Y dadas las especiales características de la titulación, la comunicación también se está llevando de forma diferente, muy adaptada a las nuevas realidades. Jokin, alumno de la Facultad y participante en este proyecto, lo cuenta muy bien. Por de pronto, el 12 de Diciembre todo un evento en el edificio Tabacalera, bajo el nombre de Ametsen Ekaitza. Y el marketing viral, a tope. Pinta bien.

Y yo me pregunto, las campañas futuras de comunicación de la Facultad ¿irán por esta línea?.

Marketing 2.0 and customer communities in the social web

2008-11-11T05:32:00.005+01:00

Nowadays building customer communities is one of the hot topics in marketing arena. Well, in fact, always it has been marketing´s job engage customers and try to become every customer a part of its network. But, probably, it´s now, and due to social technologies when this idea comes true.

I read a very interesting book about these issues, "Marketing to the social web", written by Larry Weber, which has a very interesting subtitle: How digital customer communities build your business.

This book has lots of ideas to build, strength and evaluate these communities, but above all, I liked the process he defines to create a community. This process is based on 7 steps:

Step 1. Observe and create a customer map

Marketing is about observation, listening to customers, so...Let´s do it. Which communities are around your business?. What they are talking about?. "No matter what your size, there are digital conversations about you". Create a customer map. Even employees can be customers. Customer communities are not limited to the the folks who buy from you.

2. Recruit community members

Identify those guys who will want (desire?) to talk with you and what about: About your products?. Your brand?. Experiences?. Of course, consider the product or service you have. Low-involvement products make harder the recruitment than if you have a high-involvement product or service (look at Obama´s example). So everything is about "recruiting people to the site in the first place and keeping them engaged once you get them there".

3. Evaluate Online conduit strategies

Which is your plan to reach your target audiences?. Check your marketing notes, and put it in practice. Afterwards, choose among the big four conduit strategies: Reputation aggregators, blogging, e-communities and social networks.

4. Engage communities in conversation

"Approach this step as if you were writing a marketing plan with the target audience of customers and potential customers in mind". Social marketing (and branding) is about the dialogue the company has with its customers and potential customers and it includes BOTH the conversations you have with your customers AND (this is important) the exchanges your customers have with one another.

"...Today, however, because of the Internet, you have to think of customers as transmitters of your brand conversation. They´re already having conversations with one another about your products, anyway (...). It´s up to you to ensure that your organization participates in that conversation...".

5. Measure the community involvement

Yes, community marketing is, also, about measuring. But, first, establish your marketing goals and, afterwards, define the metrics you´ll use (mainly, qualitative metrics). For example, share of voice.

6. Promote your community to the world

The author propose a real example with Gap, and focuses on the use of search enginees.

7. Improve the community benefits

Listen, talk and improve. Above all, "listen to your users and respond to them" and "be alert to new innovationsand test them againstthe value you want to provide".

You can find more ideas in the book, like how to use the four conduit strategies I mentioned or different examples on the steps I referred.

And I wonder, what about customers communities in btob marketing?. It seems that these ideas are being applied only (or mainly) in consumer marketing, with high-involvement products. Is that true?. What can we do?.

Un plan para inventar el marketing que necesitamos hoy en día (y II)

2008-10-24T08:47:00.006+02:00

Retomo el post que deje a medio acabar (sobre las recomendaciones del profesor Jerry Wind para una nueva forma de abordar el marketing)...

2. De la gestión tradicional a la creación de redes: Los negocios actuales requieren una mayor conexión con los mercados, más allá de los límites de las organizaciones y las naciones. El marketing requiere de capacidades para crear y gestionar redes. Wind propone,

- Pasar de un enfoque de compañía a un enfoque de red. El directivo se debe cenytrar en optimizar la red, no sólo la empresa. La competencia se dará, sobre todo, entre redes. Algo, por ciertto, que mencionó Henry Chesbrough en la Business Global Conference, al hablar de modelos de negocio basados en open-innovation (Jokin hace un muy buen resumen de la conferencia en su bog).
- Buscar el equilibrio entre poder y empowerment: Las estructuras verticales actuales ofrecen control, pero las organizaciones en red necesitan que sus empleados, clientes y socios, tengan mayor capacidad de decisión, con sistemas de control diferentes. Redes lo suficientemente fuertes para que consigan resultados y suficientemente flexibles para poder reconfigurarse rápidamente.
- Equilibrio entre la especialización y la integración: Los modelos y estrategias de marketing se deben diseñar para un mundo organizado alrededor de amplias redes y no para un tipo de marketing controlado y organizado internamente.

3. Pasar del CRM (Customer Relationship Management) al CMR (Customer Managed Relationships): La diferencia está clara, pasar de gestionar las relaciones con clientes a permitir que los clientes gestionen sus relaciones contigo. El reto está en desarrollar herramientas que permitan al cliente co-crear, co-producir. co-vender, etc, etc. Claro, que desde el momento en que hablamos desde la empresa, estamos gestionando la relación, ¿no?. De otra forma, si, pero seguimos tratando de influir en como se relacionan con nosotros. Este concepto está muy cercano al concepto de Vendor Relationship Management (VRM) de Doc Searls.

4. Pasar de (no sé traducirlo, así que lo dejo en el original) "Company-branded products to Customer-branded solutions". La gestión de marca se verá afectada por cuanto, en muchos casos, el cliente demanda soluciones que son una combinación de productos y/o servicios.

5. Uso de métricas y analíticas para mejorar el rigos de la disciplina de marketing. Las medidas financieras son demasiado limitadas, tardías y orientadas al pasado. No miden, por ejemplo, activos intangibles como el valor de vida del cliente y, normalmente, se orientan a medir aquello que se puede medir, y no lo que realmente interesa de cara a los procesos de toma de decisiones.

En este sentido, en la revista Mckinsey Quaterly hay un interesante artículo respecto a la medición de las acciones de marketing on-line.

6. Adoptar la filosofía de la experimentación adaptativa y tratar de llegar a generalizaciones empíricas: La experimentación adaptativa es una filosofía que integra la investigación y la acción, enfoque especialmente válido en entornos de negocios cada vez más cambiantes. Las organizaciones deben, a partir de insights propios de la experimentación, tratar de generalizar los mismos de forma empírica, dando validez a la investigación. Dicho de otra forma, teoría, sí, pero en acción. Fuera la "parálisis por análisis".

7. Cuestionar (y modificar) modelos mentales: El autor remarca la necesidad de cambiar la forma de pensar acerca de las disciplinas de Marketing, considerando

- a los consumidores como individuos con mayor poder (en este sentido muy recomendable el libro de Victor Gil, Crossumer), desarrollando nuevas formas de entender su comportamiento y adaptar, consecuentemente, el comportamiento de la empresa a él.
- nuevas estrategias publicitarias (basadas en el mundo on-line),
- iniciativas innovadoras en políticas de precios,
- nuevas definiciones de negocio, con la idea de "pasar de ser un proveedor de servicio" a "facilitar que el usuario se autoabastezca",
- la ruptura de los límites tradicionales entre la empresa y el cliente

De la lección inaugural y el marketing 2.0

2008-10-10T16:57:00.005+02:00

Son varios los compañeros (Urko, Lander, Joxe, AZK) que se han hecho eco de la lección inaugural impartida por mi amigo (y colega), David. Poco voy a decir de David, a quien considero una mente privilegiada, en general, y mi gurú personal en estos temas de 2.0...,en particular . La charla brillante, estimulante, amena. Y honesta, empezando con un "cuidado con lo 2.0.", lo cuál es digno de agradecer cuando proviene de alguien que "vive" de ello.

Pero, claro, cada uno va a lo suyo y según iba escuchando la lección, trataba de adaptar las ideas que nos transmitía David al ámbito del Marketing. Veamos,

1. David venía a decir que cuando hablamos de la web 2.0. podemos pensar en el símil del iceberg. La parte visible es la tecnología (blogs, wikis, etc, etc), pero lo realmente importante es lo que no se ve y sustenta dicho iceberg: Los valores 2.0 (participación, transparencia, colaboración, etc, etc).

Si no existe una filosofía de marketing en la empresa (cercanía al cliente, énfasis en fortalecer la relación con el cliente, incentivar al cliente para que nos ayude a definir nuestro producto o servicio, etc.,) no podemos pensar que con abrir un blog estaremos haciendo Marketing 2.0.

2. Lo que diferencia la web 1.0 de la 2.0., es que en la segunda prima la participación. La web 1.0 o tradicional es aquella en la que las empresas vuelcan información creada por ellas mismas. La web 2.0.es proactiva.

Siguiendo este simil, el marketing 1.0. sería aquel en el que la empresa analiza el mercado, identifica segmentos objetivos, define campañas de comunicación y lanza mensajes. El marketing 2.0., sin embargo, busca la participación del cliente, en la elaboración de los mensajes o en la creación de productos, por ejemplo.

3. David dice: "... (el) concepto que debería ser central para la empresa 2.0: la conversación". Resalta la idea formulada por Doc Searls y David Weinberger de que "los mercados son conversaciones".

Efectivamente el marketing 2.0 gira en torno a las conversaciones, pero, no sólo conversaciones uno a uno (recordemos el marketing one to one), sino que va más allá. Un análisis de la literatura en Relationship Marketing o CRM nos muestra como el foco se centra en las conversaciones que mantiene la empresa con el cliente de forma individualizada. Pero, el marketing 2.0. enfatiza , además de la relación one to one, la importancia de la conversaciones many to many, generadoras de comunidades en las que el individuo se siente partícipe.

Además estás conversaciones se están produciendo. No hay más que entrar en Ciao o Yahoo.

4. David habla de otro aspecto capital. Escuchar. Para conversar hay que saber escuchar.

Aplicado al ámbito del Marketing, o más bien, a la investigación podemos pensar en una investigación 1.0. orientada a la realización de preguntas y una investigación 2.0. que enfatiza la labor observadora (o de escucha) del comportamiento de los clientes en este mundo.

5. "Estamos en la era de la economía de las multitudes inteligentes. (...) esta nueva economía se fundamenta en que el conocimiento llamado propietario o cerrado genera vacío y quienes no lo compartan se encontrarán cada vez más aislados, superados por las comunidades que comparten y actualizan para generar valor".

Aplicado al marketing, podríamos pensar en un marketing 1.0., donde es la empresa la que a partir de la identificación de las necesidades de los clientes desarrolla nuevos productos y servicios. El marketing 2.0. incorpora multitudes inteligentes, llámese clientes, provedores, empleados, asesores o competidores, para diseñar dicho producto o servicio.

6. "La empresa 2.0. no comunica lo que hace, comunica haciendo"

El marketing 1.0. analiza el perfil del público objetivo, diseña el mensaje y lo lanza, siempre en tono positivo, claro. El marketing 2.0. comunica haciendo, la empresa no pretende demostrar que es perfecta (¿y quién lo es?), "soy como soy", transparente, "auténtica" (enlaza con el concepto de autenticidad pregonada por Gilmore y Pine). De esta forma, mostrándose como es, sin maquillaje, la empresa espera ganarse la confianza del cliente. Al fin y al cabo, ¿de quién nos fiamos?. ¿De lo que me dicen en un catálogo o web corporativa o de lo que me cuenta alguien como yo sobre la base de la experiencia propia?

Y yo me pregunto: ¿Cómo podemos dar al módulo de Marketing de nuestro MBA un toque 2.0.?

Un plan para inventar el marketing que necesitamos hoy en día (y I)

2008-10-07T22:36:00.007+02:00

En el número de verano 2008 de la Sloan Management Review han publicado un interesante artículo sobre el marketing y la forma en que deberían abordarlo las organizaciones actuales. El texto es extenso y, por tanto, lo voy a ir desgranando un más de un post.

El autor es Yoram (Jerry) Wind, profesor de la Wharton School (Universidad de Pensylvannia), que cuenta con uno de los más prestigiosos departamentos de marketing del mundo. Rescato alguna de sus ideas:

- El consumidor actual exige customization ("hazlo mío"), comunidades ("déjame ser parte de ello"), múltiples canales de contacto ("déjame llamar, clickar o visitarte"), valor ("dame más por mi dinero") y capacidad de elección ("dame herramientas de búsqueda y decisión"). Este cambio en las relaciones entre los consumidores y las empresas es el cambio más importante en la historia del marketing, incluso superior al paso de la orientación de producto a la orientación al mercado.

- La relación entre los académicos y la empresa se ve afectada por la dicotomía entre rigor y relevancia. El académico busca el rigor científico, dejando en muchas ocasiones de lado la relevancia y aplicación práctica de los resultados obtenidos. El mundo de la empresa busca hallazgos relevantes para su práctica diaria, "descuidando" el rigor de los hallazgos. Lógicamente no es esta una situación deseable.

Hacer investigaciones rigurosas y, al mismo tiempo, relevantes y de aplicación real requiere de una nueva forma de entender el campo del marketing. Wind propone 7 estrategias:

1. Evitar los silos entre disciplinas
2. Pasar de una gestión tradicional a una gestión en red
3. Cambiar el foco del CRM al CMR
4. Pasar de los "company-branded products" a "customer-branded solutions"
5. Usar las analíticas y las métricas como factor de unión
6. Adoptar la filosofía experimental adaptativa en todas las actividades para a partir de ella llegar a generalizaciones empíricas
7. Retar (y cambiar) nuestros modelos mentales

Estrategia 1: Evitar los silos entre disciplinas

La separación entre funciones es un problema para el ejercicio del marketing. I+D, operaciones y marketing deberían ser disciplinas muy cercanas para poder mejorar el proceso de desarrollo de nuevos productos. Asimismo finanzas y marketing son muchas veces campos separados, cuando no opuestos, cuando la medición del retorno sobre la inversión o la medición del capital de marca son métricas fundamentales para mejorar las inversiones realizadas. La relevancia del marketing disminuye a medida que se aleja de otras disciplinas.

Incluso las funciones de ventas y marketing suelen estar separadas o, incluso, las funciones de atención al cliente y marketing. He aquí el extracto de un mail que me envío una amiga, responsable de atención al cliente en una empresa de telecomunicaciones al leer alguno de mis post:

"Quizá leyendo esto pueda llegar a entender mejor algunas cosas que, a priori, me fastdian bastante en mi trabajo y que siempre he pensado que eran tonterías...También puede que me acerque un poco a la gente de Marketing, porque aqui en Atención al Cliente tenemos una guerra abierta contra ellos. Ya sabes, van de señoritos, sacando publicidad, tarifas y otras cosas de las que no nos enteramos con suficiente antelación porque como no cuentan con nosotros, hacen las cosas sin pensar realmente en el cliente, en el de verdad, no en el que se imaginan, sino el que nosotros tenemos al otro lado todo el día. Y luego son los que más cobran, a los que se llevan de convención a todo tren y nosotros aqui, como el cubo de la basura...".

Otros silos a superar son los que existen entre:

- La compañia y el consumidor. En la medida en que este último se convierte en coproductor, coinventor y covendedor dichas barreras deben desaparecer. El consumidor puede (y debe) desarrollar y diseminar los mensajes de marketing de forma proactiva.

- La aproximación comportamental y cuantitativa: Cada vez más parece existir una división entre los paradigmas cuantitativos y comportamentales. Matemáticos y estadísticos frente a sociologos, antropólogos o sicólogos. Idealmente ambos enfoques deberían converger.

- Académicos versus prácticos: Los investigadores y los usuarios de los resultados de dichas investigaciones parecen estar en mundos separados. Una colaboración sincera entre academia y empresa es la mejor forma de que los primeros puedan centrarse en las cuestiones realmente importantes, generando respuestas rigurosas y empíricamente testadas. Nuestra iniciativa del Instituto de Marketing Industrial pretende ser un pequeño paso en este sentido.

- Marketing versus otras disciplinas: No sólamente existen divergencias con otras funciones dentro de la empresa, sino incluso, con otra áreas científicas. Cada vez más, disciplinas como la neurociencia o la informática tienen una importancia capital en la investigación en marketing.

- Diferencias geográficas: El marketing sigue centrado en los Estados Unidos y demás paises avanzados, pero nuevas prácticas de marketing necesitan ser desarrolladas en otras partes del mundo.

El profesor Wind tiene un interesante podcast en la web "WE are smarter than Me", cuyo título es indicativo de por donde van los tiros.

Y yo me pregunto: ¿A que Jerry Wind tampoco tiene blog?.

¿Es el ámbito comercial atractivo para los futuros profesionales?

2008-10-03T15:27:00.008+02:00

Hoy nuestros alumnos de quinto curso de LADE, en su especialidad comercial, han tenido la oportunidad de escuchar a German Lorenzo, responsable del área china e india del GRUPO MONDRAGON. Dentro de la asignatura "Marketing Internacional" que coordina Fermín Garmendia, director general de LKS y profesor de la Facultad, Germán ha explicado a l@s alumn@s las particularidades de dichos mercados, así como las estrategias a seguir para poder competir en ellos. No es necesario incidir en la importancia que tanto China como la India juegan (y jugarán) en el panorama económico mundial.

Tras la clase he tenido la oportunidad de conversar con él. Germán acostumbra a visitar una vez al año alguna de las escuelas de negocio más importantes del mundo, por lo que su conocimiento del mundo académico (además del profesional) le permite hablar con conocimiento de causa. Lo primero que me ha dicho es que la clase le ha parecido de mucho nivel, de hecho me ha confesado que tienen un par de alumnos nuestros en su departamento esperando a que acaben la carrera para darles la oportunidad de trabajar en estos mercados. Alegra saber que nuestros alumnos están bien valorados y que tienen oportunidaes atractivas de desarrollo profesional.

Sin embargo, gran parte del tiempo lo hemos pasado hablando de un tema que nos preocupa: La falta de atractivo de la especialidad comercial para los alumnos. Germán opina que nuestras empresas necesitan comerciales como el comer, o más bien, personas con habilidades comerciales. Siendo la labor comercial una de las más demandas por las empresas, nos encontramos con dificultades para que los alumnos elijan esta especialidad, frente a las de finanzas u organización. Además de cuestiones internas (no hacer las clases atractivas o utilizar metodologías menos novedosas, por ejemplo) creo que la percepción que el mercado (y por tanto, nuestros alumnos) tienen del trabajo de Marketing/comercial es equivocada:

Para muchos de ellos ser comercial es, VENDER, a puro huevo. Se imaginan vendiendo seguros, puerta a puerta. Y, claro, eso es muy duro.

Para otros, estudiar MARKETING supone trabajar en departamentos de Marketing de Coca Cola, y claro eso aquí no hay. Así que mejor a otra cosa...

En el fondo subyace un desconocimiento importante de la labor del comercial. Así es curioso que muchos acaban haciendo la especialidad de finanzas, pensando en trabajar en bancos, cuando lo primero que te dice la gente de KUTXA, Caja Laboral etc, etc es que nececitan personas con perfil COMERCIAL, no ADMINISTRATIVOS.

Mucho me temo que en un futuro, no demasiado lejano, estos alumnos que salen sin un perfil comercial, tendrán que volver a pasar por nuestras aula para formarse en técnicas de venta, prospecciones de mercado, gestión de marca o elaboración de planes comerciales, por ejemplo.

Para acabar Germán me ha contado que necesita profundizar en el Marketing Industrial, un ámbito muy poco desarrollado en neustro entorno. Me ha alegrado oirle decir eso porque uno de nuestros proyectos estrella para este año es la puesta en marcha de una comunidad de Marketing Industrial, donde profesionales y académicos intercambiemos conocimiento en torno a este campo. Tendréis noticias de ello.

Y yo me pregunto: ¿seremos capaces de generar una comunidad de profesionales, gente de empresa, que reflexione según los parámetros 2.0 sobre Marketing Industrial?. ¿Seremos capaces de escribir un libro Marketing Industrial en el entorno cooperativo, con casos prácticos de nuestras empresas?

Congreso Nacional de Marketing y Ventas

2008-09-26T12:19:00.005+02:00

El miércoles pasado, Amaia, Izaskun (profesoras del departamento de Marketing de la Facultad) y un servidor estuvimos en el Congreso Nacional de Marketing, celebrado en el Palacio Euskalduna en Bilbao.

En realidad, más que un congreso, es una feria complementada con ponencias donde se abordan temas de actualidad en el ámbito de Marketing. En esta edición, la primera a la que asisto, sinceramente, no encontré ideas especialmente novedosas, aunque sí me sirvió para constatar ciertas tendencias en este ámbito. El congreso giró en torno a dos conceptos clave: Branding o gestión de marca y consumidor 2.0, es decir, marketing 2.0. Según Trevor Howard, VP de Global Brand de Nike, "estamos en el negocio de conectarnos con los consumidores". Toma marketing 2.0...Temas sobre los que ya hemos hablado por aquí, no parece que vamos por mal camino...

Algunas ideas de la jornada:

1. Curioso: Uno de los ponentes no hacía más que repetir la idea "no interrumpir", "el nuevo consumidor tiene el poder", etc, etc pero acabo su intervención hablando de como las Bases de Datos permiten hacer un marketing proactivo, buscar al cliente y lanzarse a por él, especialmente en épocas de crisis. Viva el "permission marketing"!!!

2. "El mercado se diferencia entre las operaciones transaccionales (donde el precio, la agilidad en el servicio, etc, etc son claves) y las operaciones relacionales (basadas en el valor añadido aportado)". ¿qué tipo de operaciones realiza tu empresa? ¿es tu estrategia transaccional o relacional? ¿clientes de corte transaccional o relacional?

3. Hablando de la nueva publicidad...

- La publicidad es participación (ejemplo, campaña "ING--Fernando Alonso busca aficionado Profesional".
- La viralidad no es una moda (ejemplo, Mahou y Real Madrid). Y mira que me jode poner el ejemplo, que soy culé...:-)
- Hacer de la publicidad algo real (ejemplo, Campaña Gipsy Cab projet de Volkswagen)
- Necesitamos un plan, no una campaña (Ejemplo, campaña Atrapalo en Cuatro).

4. Respecto al consumidor 2.0 varias perlas...

"Hoy día la fuente de poder no es el dinero en manos de pocos, sino la información en manos de muchos" (John Naisbitt, economista).
"Hay que dejar de interrumpir en lo que interesa y pasar a formar parte de lo que interesa"
" Las marcas ya están en Internet, los anunciantes deben decidir si particpan en la conversación o no"

5. Sin duda la estrella de la jornada fue...APPLE. Si en todo el día no se mencionó a esta marca más de 15 veces como ejemplo de estrategia de Marketing a seguir, no se mencionó, ninguna.

Y yo me pregunto: ¿Cómo puede un ponente hacer que todos dios recuerde su ponencia y con un poco de suerte hasta su agencia?. Regalando un jamón a cada uno de los asistentes...Toma ya!!!. Bueno, sortearon un jamón y para el resto un paquetito con unas lonchas de jamón, le apetece a alguien?.

Conocimiento del cliente y encuestas

2008-09-17T08:41:00.004+02:00

Chris Bucholtz escribe en su blog acerca del papel jugado por las encuestas a clientes dentro de la estrategia CRM, y trae a colación uno de los comentarios realizados por Edward Thompson, vicepresidente de Gartner, en en el CRM Summit organizado por dicha compañía.

"(...) customer surveys are perhaps the most mismanaged aspect of CRM in its current incarnation. Many large companies, said Thompson, are over-surveying, using 50 to even 200 feedback systems. Sadly, few use the insight they collect – less than 10 percent".

Creo que lo que Thompson apunta ocurre, también, en nuestro entorno, una obsesión por disponer del mayor número de indicadores posible, que, o bien, requieren de información que no es posible conseguir o que, directamente, no se utilizan para las tomas de decisiones. Si a ésto le unimos la baja tasa de respuestas que las encuestas a clientes suelen tener nos encontramos con serios problemas para quienes defendemos la necesidad de la investigación.

Uno de los problemas, creo yo, es la excesiva confianza que tenemos en las encuestas como única forma de conocer al cliente. Pareciera que conocer al cliente o estar orientado al cliente implica ,única y exclusivamente, pasar encuestas. Además, tenemos las EFQM, que obligan a obtener indicadores que en muchos de los de los casos requieren de encuestas. En estos casos la consecución del indicador es el objetivo, no el conocimiento del cliente.

Al respecto se me ocurren vanrias reflexiones,

1. Es fundamental conocer lo que queremos saber de los clientes y priorizar. En un mundo ideal todos dispondríamos de toda la información posible, pero dado que eso no es así, ¿qué queremos saber de nuestros clientes que nos vaya a ayudar en las decisiones empresariales a tomar?. En cierta ocasión oí a un consultor decir que "todo dato se puede conseguir, siempre y cuando estés dispuesto a pagar". Y como nuestros presupuestos son limitados la priorización es fundamental.

Al hilo de esta reflexión, recuerdo en un Master con ejecutivos como dos de ellos me contaban sus experiencias, totalmente contrarias con la investigación de mercados. Hablábamos de la satisfacción del cliente y de como medirla. Uno de ellos me contaba que pasaban todos los años una encuesta de satisfacción entre sus clientes. Baterías de items y elevadas tasas de respuesta. Perfecto. El otro, de una empresa de automoción, me contaba que era desesperante. Mandaban y mandaban encuestas, insistían para que contestasen, y nada, no conseguían respuestas. Envidiaba la situación de la empresa anterior. Tras varios minutos de charla llegamos a la conclusión que, en su caso, la calidad no venía marcada por lo que decía el cliente, sino por los indicadores de piezas defectuosas entregadas al cliente. Por tanto, ¿por qué fustigarse con las bajas tasas de respuesta?. El objetivo era evaluar el nivel de calidad del servicio, no recibir encuestas. Creo que se fue más tranquilo...

Respecto a lo que hay que saber, Germán comentaba en uno de sus post el concepto de Net Promoter Score, basado en un concepto desarrollado por Fred Reicheld y que considera el nivel de recomendación a conocidos como un indicador clave a conocer por parte de todo negocio.

2. El feedback de los clientes a través de las encuestas es un paso más dentro del proceso "Conocer/entender al cliente". Juan Carlos Alcaide suele insistir mucho en la idea de "estar/hablar" con los clientes. Las encuestas no deben ser ni la única ni la principal fuente de información acerca de los clientes. Quizás debiéramos hablar más de conversaciones y menos de encuestas, como bien comenta German.

3. El feedback del cliente es importante, pero no debemos olvidar que es el directivo el que toma las decisiones. Tal y como señala Thompson,

"Even in a customer-centric world, businesses have a responsibility to mesh customer needs and demands with their own knowledge, imagination and innovation to create products and services that fulfill customer needs in new ways that surprise and delight them".

Dirigir una empresa basándose en lo que dice el cliente es como conducir mirando sólo el espejo retrovisor. Sabemos lo que ha pasado, pero ¿y lo que pasará en el futuro?. ¿Alguno de nosotros sabe cómo será el móvil dentro de 15 años (si es que existe el concepto como tal)?. Nuevamente recurro a Juan Carlos Alcaide cuando dice que "hay que dirigir el mercado, no ser dirigido por él". El propio Henry Ford lo expresó con meridiana claridad cuando dijo que "si hubiera preguntado al cliente lo que quería, éste me hubiera dicho que un caballo más rápido". Por tanto, la opinión del cliente siendo importante debe ayudar a estimular la capacidad de innovación de la gente de la organización.

4. En cuanto a los diseños de los cuestionarios, son muchos los libros que abordan este tema. Uno de los grandes problemas que me encuentro con mis alumnos, tanto de grado como de master o, incluso, de doctorado es que consideran la labor de diseño del cuestionario como muy sencilla. "Bahh, total, ¿es escribir una pregunta, no?". Es fácil, de hecho hacemos todos los días preguntas, y damos respuestas. Pero, claro, esto no es una charla con un amigo. Pensemos que el cliente no va a hacer ningún esfuerzo por entender lo que le preguntamos. Por tanto, hay que pensar muy bien lo que queremos conocer. Consejos como "no dar por supuesto nada", "no preguntar todo lo que se me ocurre", "combinar métodos" o "hacer una prueba previa" son dignos de tener en cuenta, entre otros.

5. Y, por último, ¿pueden las nuevas tecnologías ayudarnos a mejorar el conocimiento del cliente?. Sinceramente, creo que sí. Supongo que de múltiples formas, pero así, a bote pronto, se me ocurren dos. Una, la apuntada por Ramón Ollé, empleando las redes sociales, tipo Facebook, por ejemplo, para lanzar preguntas en un tono lúdico en el que el consumidor ni siquiera es consciente de que está contestando a una encuesta.

Dos, "listening is the future" dicen los precursores del concepto Research 2.0. Si nuestro cliente está blogueando, subiendo vídeos, participando en redes, expresando opiniones en otros blogs, etc, etc quizás no necesitemos preguntar, basta con escuchar lo que dice y a quién lo dice.

Y yo me pregunto, ¿qué interpretación debemos hacer de que nuestro colectivo interno, en la facultad, "pase" de rellenar las encuestas de clima laboral?. ¿Qué información necesitamos,?, ¿Podemos obtenerla a través de otros medios?.

¿Marketing 2.0? o el cliente conectado

2008-09-05T09:30:00.006+02:00

Como bien sabéis seguimos trabajando en el mundo del marketing, tratando de indagar lo que el movimiento 2.0 puede aportar a esta disciplina. A priori, mucho. Y no me refiero sólo al uso de blogs como herramienta de comunicación, los vídeos en youtube para hacer publicidad o la participación en redes sociales con el objetivo de captar clientes o talento.

Si hablamos de Marketing como una forma de entender la relación con el cliente basada en la confianza y el compromiso mutuo, las nuevas herramientas pueden jugar un papel clave. Precisamente acaba de llegar a mis manos el libro "Social Networks and Marketing", publicado por el Marketing Science Institute, uno de los primeros intentos "serios" (en tanto que académico) de abordar el mundo de las redes sociales y su influencia en el ejercicio del Marketing. Los autores son Christophe Van den Bulte (Pensylvannia State) y Stefan Wuyts (Tilburg University). El libro requiere de una lectura reposada, muy en la línea de toda publicación científica. Mucha bibliografía y, por tanto, hilos de donde seguir tirando. Libro que se publica en respuesta a una de las principales líneas de interés investigador para la comunidad de Marketing: El cliente conectado.

A la hora de justificar la importancia de las redes sociales en el marketing los autores dicen (copio literalmente):

"Social networks are everywhere in the marketer´s world. Consumers share information about products. Some brand aficionados even band together in vibrant brand communities. Product managers mobilize the suport of multiple colleagues scattered through the corporation to develop and launch new products. Communication managers know that word-of-mouth can give a wonderful boost to their campaigns´s ROI. Salespeople appreciate the vaue of the opinion leaders in their territory or vertical segment. Business development managers and entrepreneurs know that the most novel ideas tend to come through references outside their regular set of contacts. At the corporate level, executives keen to keep their firm efficient yet nimble learn to view their organizations as constellations of people, technology, and hard assets".

Me ha llamado la atención el capítulo dedicado a las relaciones ENTRE los clientes. Los propios autores vienen a señalar algo que he hablado varias veces con David. El Marketing Relacional ha incidido mucho en las relaciones desde una perpectiva diádica, es decir, relaciones uno a uno, comprador-vendedor. El marketing 2.0. incide, además, en las relaciones en contextos de red, many to many. Por supuesto hay que trabajar las relaciones intraorganizacionales, interorgnizacionales pero, también, las relaciones entre tus propios clientes.

Siguiendo esta línea 2.0. otro de mis autores favoritos, Paul Greenberg, nos hace un gran favor (propio del mundo 2.0.) haciendo accesible su presentación "¿What the hell is CRM 2.0.?". Paul es uno de los "opinion leaders" en el mundo CRM, por lo que merece la pena escuchar lo que dice. And what does he say?. In his keynote he speaks about:

1. Social customers.

- Customers who trust in people like me.
- Cross-Generation (content-driven, connected, creative, collaborative, contextual, communicative).

2. From CRM 1.0. to CRM 2.0.

"CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a technology platform, business rules, processes and social characteristics, designed to engage the customer in a collaborative conversation in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment. It´s the company´s response to the customer´s ownership of the conversation".

CRM 2.0 terminology includes concepts like enterprise 2.0., customer managed experiences, social networks and user communities, wikis, podcast, user generated content, customer ecosystem, customer advocacy, transparency, authenticity, personalization, and so on.

3. New business models where

"The users and producers are engaged in the co-creation of value --they become collaborators".
"The producer is not just the publisher/manufacturer but operates as an aggregator for the user´s creative activity".

4. New marketing model, based on

- Cluetrain manifesto
- "Because the model is built on trust, the reputation, and not the message, becomes the brand".
- "Marketing becomes the center point for engagement of the customer".

"Authenticity and and trust is what matters-more than even the consistency of the message".

5. Tools, focused on Communities.

"The 360º view of the customer is no longer the holy grall. It´s a prerequisite. The new holy grall: A company LIKE me".

Y yo me pregunto: Las comunidades de clientes son muy interesantes, pero ¿y en el mundo industrial?. ¿También?.

Ya semos aquí...

2008-09-04T18:13:00.004+02:00

Tras un prolongado paréntesis vacacional, esta semana hemos vuelto a la Facultad. Curso nuevo, año nuevo, para nosotros. En el plano personal cierta incertidumbre cara al futuro, fruto de los proyectos que queremos abordar en la universidad, y que afectaran a lo que vaya a hacer. Interesantes y atractivos todos ellos.

Tal y como han hecho mis "colegas" blogueros (David, Aitor, Lander o Juanjo) iniciemos el año "blogger" con algo sencillo, contando como me han ido las vacaciones. Sinceramente, hacía años, muchos años que no vagueaba tanto (al menos en el plano profesional, el personal ha sido otro cantar). He rememorado aquellos tiempos de la tierna juventud donde la máxima preocupación estribaba en saber si iba a hacer bueno o no para ir a la playa, el sabor del polo de MIKO que me iba a comer o el calendario de fiestas.

Relax del bueno en el crucero que hemos hecho por el Mar Egeo, dos amigos (Juanjo, Oru) y yo. Zarpamos de Atenas y una semana después arribamos en Estambul. Precioso el viaje y la experiencia. La cuento aquí. Confieso que nunca me había motivado un viaje en barco, por eso de los mareos, cierta sensación de ¿qué se puede hacer todo el día en un barco?. A toro pasado, lo único que puedo decir es que ya estoy pensando en el siguiente. A los aitas también ya les he recomendado que vayan en cuanto puedan. Razón tenias Juanjo (Sampedro, en este caso)!!.

El viaje se resume en mucho relax, mucha relación social, mucho calor y una promesa: Volver a Estambul. Ese atardecer atracado enfrente de Santa Sofía, Mezquita Azul y Topkapi sno tiene precio...para todo lo demás... A la vuelta visita a mi catedral particular (al Nou Camp) para ver el Barcelona-Wisla de la Champions. 4-0 y buenas sensaciones (veremos en que se traducen...). Animo Pep!!.

El resto del mes en Zumárraga. Escapadas playeras para mantener el moreno. Visitas capitalinas a Mari Jaia y Semana Grande. Mucho footing. Pendiente del aita y su salud. Colgado del móvil, escribiendo otra tesis, en este caso, en forma de sms.

Lecturas, pocas. Nada original, "El juego del angel" de Ruiz Zafón (deliciosas las conversaciones entre el protagonista y su ayudante). Y uno que me ha superado, "Jesus" de Pagola. Mucho tomate. Lo dejare para mejor ocasión.

Lo dicho, un verano intenso (en lo personal) que ¿quién sabe? puede lo recuerde toda mi vida. Y ahora, a retomar el mundo del CRM, el Marketing y lo 2.0. David, espero con ganas tu lección inaugural.

Y yo me pregunto: ¿Qué hacia ahora hace un año, allá por Atlanta?. Pasar calor, seguro!!. Como pasa el tiempo...

Sigo vivo...

2008-07-29T14:26:00.003+02:00

Dos meses. Eso es lo que me ha costado volver a escribir en este blog. Han sido tiempos difíciles, fin de curso en la Uni, plan estratégico, planes de gestión, planificación de actividades para el próximo año, y porque no decirlo, una cierta (o una mucha) sensación de hastío, hartazgo. Conclusión: A tomar viento los consejos sobre como escribir un blog (especialmente ese de escribir todos los días, o casi...).

Pero no me doy por vencido. Seguiré posteando. Es curioso observar las estadísticas de este blog en Statcounter. Dos meses en silencio y el volumen de visitas se mantiene, más o menos, constante. Lo mismo ocurre en mi otro blog, más personal, por decirlo de alguna manera. El hecho de tenerlo abierto hace que poco a poco, con cuentagotas, la gente lo consulte.

Por cierto, este domingo me voy a hacer un pequeño crucero por el Mar Egeo con unos amigos. No pintan bien las cosas, incendios en Rodas y asesinatos en Estambul. Y ya que navegamos por tierras o mares "homéricos" solo nos falta una tormenta tipo la que azotó a Ulises y su tripulación volviendo a Itaca. Eolo no lo permita.

Os mantendré informados.

Y yo me pregunto: ¿será cierto todo lo que veíamos en aquella "mítica" serie "Vacaciones en el Mar"?

My opinion about "Branding aqui y ahora 2008" by Leslie de Chernatony

2008-05-28T17:29:00.007+02:00

Finishing with my posts about 2008 Branding Conference, I asked to our main speaker, Leslie de Chernatony, to write a brief post about his thoughts after being with us.

Ladies and gentlemen, Mr. De Chernatony:

I had the pleasure of meeting Amaia Aizpuru and Mikel Mesonero on 14 and 15 May 2008. The first thing that struck me was their kindness, sincere hospitality and intellectual interest in the topic of brands. It was a fascinating time since after giving an interview in Bilbao we had a most interesting discussion in the car about the Mondragon Cooperative Corporation and branding. I was treated to a visit to the MCC Headquarters where there was a fascinating video presentation followed by a really insightful explanation by a senior person at MCC. It was so interesting to start to learn more about a structure where values based commercial behaviour is engrained in a successful economic and social organisation. "Humanity at work" so correctly summarises the essence of this living brand.

Having been treated to an intellectual pleasure I then enjoyed a wonderful drive through the beauty of the Basque countryside to San Sebastian. The sight of the sun getting lower over the sea at San Sebastian really was a beautiful sight. I learnt even more about Mondragon University and the extremely efficiently organised conference at a thoroughly enjoyable dinner with the Vice Chancellor, the Dean, Mikel, Amaia, Juanjo Brizuela and the lady leading the administrative organisation of the conference. The Basque dinner was superb and the conversation fascinating.

The simultaneously translated conference had great speakers and I am sorry that I had to leave at 13.00 but had to catch a flight and was kindly driven back to the airport by Mikel. I had the pleasure of listening to Aingeru Gabina explaining with a stunning presentation the evolution of the Converse brand and the way it kept in tune with social changes.

My memories of this short stay are nothing but great respect for the team at Mondragon University, the MCC and the warmth and friendship extended to me. The annual conference they run on branding is first class, attracted great speakers and a large number of really interested delegates. The conference was excellently organised and it was superb to see such forward thinking presenters happy to share their knowledge of brands. Given the economic and social importance of brands it is clear that this geographical area is working hard to be at the front of advancing practical knowledge about brand management. My travels in the short time enabled me to appreciate the beauty of the Basque countryside, which is a gem.

Leslie de Chernatony
Professor of Brand Marketing
Birmingham University Business School

Thanks to you, Leslie, for your speech and all the insights you gave us about branding, marketing and another interesting topics. We really hope keeping in touch in the future,

Crónica twitter de la jornada de Branding (y II) by Juanjo Brizuela

2008-05-24T15:18:00.005+02:00

Me permito pasar de la categoría de comentario a post la crónica Twitter de Juanjo sobre la jornada de Branding. Thanks to you, Juanjo y a toda vuestra gente. A pensar en la IV edición.

MIÉRCOLES 14 DE MAYO:

- 10:00: Me llaman de la facultad diciéndome que Leslie ha perdido el enlace… empezamos bien los previos
- 11:00: ¿tenemos todo preparado? ¿los regalos? ¿toda la comunicación? Parece que sí
- 11:05: aprovecho a dejar asuntos del trabajo cerrados, porque estaré casi 3 días "ausente"
- 14:00: como con mis compañeros. Repasamos proyectos y me preguntan: "¿cómo estás?" y respondo: "como los dos años anteriores, nervioso e inquieto"
- 17:00: Me despido de la gente de la oficina y voy a MCC a "unirme" a Mikel, Amaia y Leslie. Llegamos al mismo tiempo, a las 17:30. Leslie es como aparece en las fotos. Glups, mi inglés isn't well.
- 17:45: qué bien queda la nueva imagen de Mondragon. Parece otra cosa. El concepto "Humanity at work" es tremendamente potente, pero en euskera y castellano pierden fuerza y quizá no recoja tanto la identidad. Aun así, cada vez que lo veo me gusta más. Parece mentira que sea desconocida en el resto del mundo. Queda trabajo por hacer.
- 19:30: Otalora es un lugar precioso… para pensar, reflexionar y hablar. Me pregunto cuántas decisiones se han podido tomar en ese lugar.
- 19:50: Camino a Donosti. Conversación interesante con Leslie y con Amaia (de traductora) en el coche. Realmente Leslie sabe muchísimo. Sorprende su visión de su Universidad.
- 21:40: Empezamos la cena. Sigue siendo realidad este proyecto. Y me alegra el compromiso de la Universidad en él: el rector, el decano, Susana, Mikel, Amaia y un servidor junto a una eminencia del branding. Me pellizco para comprobar si es verdad… y me hago daño. Cena "delicious"…
- 01:30: Acompañamos a Leslie al hotel. Noche fantástica. Es un gran tipo, coincidimos. Tengo que recogerle a las 08:30 en el hotel. Me sorprende la "paliza" que se van a dar Mikel, Amaia y Susuna, camino a casa. No les convezco de que se queden a dormir en Donosti.
- 02:30: Ya en el hotel, no me puedo dormir. Repaso cada una de las partes del evento y tacho en mi cuaderno todos los temas. Queda la introducción que hago todos los años. Empiezo a escribir. Titular: "del sueño, a la ilusión y al reto". Miro atrás y me parece increíble que llevemos 3 ediciones. Repaso mis apuntes del cuaderno "personal" y doy con una frase de Alfons Cornellá. Encaja perfectamente en la idea.

JUEVES 15: DÍA DE LA JORNADA

- 07:30: Me despierto. He dormido fatal, me ha aparecido la sala del Kursaal en todo momento. Acabo la introducción. Este año he hecho un mapa conceptual. Nada de discurso leído. Tengo que darle emoción y pasión a lo que quiero decir.
- 08:30: Llego a buscar a Leslie. Y nos vamos al Kursaal. Me transmite todo su agradecimiento y energía. Le comento que es un día muy especial para todos. Me da una palmada: "don't worry… it's ok… congratulations!!!"… me llega al alma…
- 08:59: Está la gente. todo ok. Faltan los traductores. No me gusta. todo no ok.
- 09:29: SMS de Antonio Núñez: su vuelo se cancela a las 10:30. Lo que faltaba. "No te preocupes Antonio, vamos a buscarte".
- 09:30: Empezamos. Es impresionante la visión de la sala con la gente desde la mesa. Me alegra. Muchas caras conocidas. Ánimo. Empiezo el speech. "¡¡¡perdón por el retraso!!!"
- 09:35: El Rector hace su introducción (muy atinada) y me ilusiona (¡¡queda mucho por hacer, Iosu!!) y empieza Leslie.
- 10:19: SMS de Antonio: "Juanjo, salgo ahora"… disimulando le respondo a Antonio y vuelvo a mandar más SMS Al resto del equipo (Susana, Agur, Alberto) para confirmarles que llega Antonio.
- 10:45: ¡¡Qué sed!!… Leslie sigue. Qué pasión le pone a su ponencia. La gente le mira atenta. ¿Quién nos diría allá por el mes de noviembre cuando planteamos su nombre que Leslie de Chernatony estaría en el Kursaal hablándonos de Branding?
- 11:20: Acaba Leslie. Coffee Break. Saludo a gente. "Gracias por venir". Están contentos… "¡¡esto está muy bien!!"… pienso, "hay mucha gente detrás de este proyecto que no se la ve, pero trabaja muchísimo…"… tomo un café y un par de dulces, no había desayunado…
- 11:45: empieza la segunda parte. Aingeru, de Converse. Buena conferencia. Veo algunas piezas hechas por nosotros. Me siento orgulloso de nuevo de mi equipo. Le guiño un ojo a mis compis, que me lo devuelven.
- 12:30: Andamos con mucho retraso. Aingeru responde a las cuestiones. Empiezan las "marcas vascas". Les pido que traten de ceñirse a la hora. Me da pena tener que decirlo porque han estado preparando su ponencia. Pero vamos mal. Hago un cartel en un momento que pone "-1".
- 14:30: hora de acabar, pero queda Maider, de Kaiku. Todos lo hacen muy bien. La gente no se mueve de la sala. Sensación de que les interesa y de que quieren oír experiencias. Por un momento, me siento feliz de ver tanto interés. Mando más sms a Susana para confirmar el horario de la comida.
- 14:50: Acabamos. Pido disculpas a los asistentes y a los ponentes por los retrasos. No se puede repetir más. Agradezco a todos. En especial al equipo de "backstage" (AZK, GOI y la gente de la Uni: Mikel, Amaia y Susana, ¡¡¡cómo trabajan!!!). Nos vamos a comer.
- 15:30: Más relajado, nos reímos en la comida. Disfrutamos mucho más. Antonio come rápido y mira el reloj. Tiene que empezar a las 16:30, no hemos acabado y me dice que mañana es un día importante para él y le inquieta que con el lío que ha tenido en el aeropuerto, se le retrasen los vuelos y demás. Le tranquilizo. Todo va a salir bien. "¡¡Te llevo yo al aeropuerto a la hora""!.
- 16:30: Empieza Antonio. ¡¡Qué bien hemos comido!!. Da la ponencia con una presentación sólo con imágenes y sin texto. ¡¡¡eso es comunicación!!! Tomo notas de su ponencia.
- 18:40: fin de la jornada. Los asistentes nos felicitan a todos. Fuera de la sala, se compran libros de Antonio. No tengo dinero pero me lo fían. Antonio me dedica un libro: "para que puedas seguir contando historias… ¡¡ya te digo!!". Recogen a toda velocidad. Felicito a todos. Nos vamos.
- 19:30: Dejo a Antonio en el aeropuerto. "Me ha gustado mucho, Juanjo". "¡¡gracias por confiar en nosotros y por venir… nos vemos!!!"
- 19:50: Me llaman mis compañeros: "Juanjo, te estamos esperando enfrente del Kursaal, para celebrarlo…!!". Vuelvo a Donosti. Me llama Mikel, "qué tal?? Muy bien. Gracias por todo Mikel. Me quedo sin cobertura.
- 20:15: Llego a Donosti, de nuevo. Más llamadas: mi mujer, mi hermano, algunos compañeros de trabajo, la gente de la APG, un amigo asistente… un vinito y un par de pintxos, para celebrarlo. No sé si llegaré a bañar a mis hijos. Tengo ganas de verlos y abrazarlos.
- 21:15: salimos de Donosti para Vitoria, mi casa. En el camino, pienso y me doy cuenta de que cuando tienes un sueño, con esfuerzo, tesón y amigos alrededor, es más fácil lograrlo. ¿Y a quién podemos traer para el año que viene?
- 22:30: Llego a casa. Niños dormidos. Un beso a cada uno. Ni se inmutan.
- 22:38: mando un SMS a todos los implicados en la jornada: Zorionak!!!
- 23:45: a la cama. Mañana más.

Y yo me pregunto: ¿Es "políticamente" correcto en el mundo blogger hacer lo que he hecho, es decir, convertir un comentario en un post, con todo el descaro del mundo?. ¿Y pedir a alguien que escriba un post para tí?.

Off the topic: Pep Guardiola, entrenador del Barcelona

2008-05-21T21:25:00.006+02:00

21.25 En casa, viendo la final de la Champions. Impresionante partido, gana 1-0 el Manchester, gol de Ronaldo, el portugues. Tiemblo sólo de pensar que los blancos se lo pueden traer. Que bueno es!!.

El pasado viernes, en la fiesta de la Facultad que celebramos en nuestro campus de Irun, tres alumnos Nacho, Ion e Iñigo (estos dos últimos culés, creo) me preguntaron mi opinión por nuestro nuevo entrenador, "el Pep".

- "¿Cómo sabéis que soy del Barca?".
- "Por el blog", me contestaron. Así que me siguen. Gracias chicos, me hizo ilusión. A continuación hablamos de fichajes, de Ribery, Piqué, Benzema, etc. Buen rato el que pasamos en la máquina de café esperando a que acabase la horrorosa actuación de un "pseudo-monologuista".

No son los primeros en hacerme la misma pregunta. No son buenos tiempos para los cules. Dos temporadas horrosorosas, para uno de los equipos con más calidad que yo haya visto. Pero... los egos, la prepotencia, el creerse Dios, ha hecho daño (gol de Lampard, 1-1), mucho daño. Total, proyecto agotado. Un presidente a la deriva, el secretario técnico missing, un entrenador superado por las circunstancias y unos jugadores a su bola. Lo de los jugadores no me extraña, desde que Figo fichó por "ellos" me prometí no volver a confiar en ninguno. Así nos va. Basta ya de hacerles creer que están por encima del bien y del mal. Son futbolistas, punto.

Total, solución: El "Noi" de la casa a entrenar. Sin experiencia ninguna. Primera sorpresa. Según parece la gente está en contra. Las encuestas hablan de un 60/80% de gente en contra de que el "noi de Santpedor" tome el mando de las operaciones. El pueblo prefería a Mourinho. Pues si, es la apuesta segura. Pero, sinceramente, dudo mucho que conectase con la grada. Prefiero a Guardiola, apuesta arriesgada, si, pero asegura una forma de entender el fútbol con la que me identifico. Y no es un divo, no al menos, todavía. Y los protagonistas serás los jugadores, no él. (Vaya partidazo!).

Los argumentos en contra de Guardiola son diversos. Para algunos es una forma de atacar a Cruyff y/o Laporta, otros lo ven joven y sin experiencia, otros prefieren la opción Mourinho. Personalmente, me gusta la opción de Guardiola. Fue mi idolo, tiene carácter, las ideas claras, inteligencia (de lo más inteligente que he visto sobre un campo de fútbol) y el cariño de la gente (el Pep persona, el Pep entrenador, se lo tendrá que ganar). Ha tenido la humildad de asumir entrenar al Barcelona B en Tercera, mostrando compromiso. Sólo pido paciencia con él y, sobre todo, que le den pasta para fichar. Porque echar jugadores es fácil, pero ¿quién va a venir?. No tengo duda acerca de sus ideas, si tengo más dudas sobre si se las dejarán poner en práctica.

El Chelsea está pasando por encima de los mancunianos.

Y yo me pregunto: ¿Cómo puedo escribir este post cuando fui el primero en decir que Rijkaard no era entrenador para el Barca?. Pep, búscate, curro....

Prórroga. Lo de Ronaldo, al final, no ha sido para tanto.

Jornada de Branding: Crónica "twitter" de dos días de aquí para allá

2008-05-15T18:47:00.011+02:00

Nota: Como no he twitteado en dos días, recupero el tiempo perdido.

Miércoles, 14 Mayo 2008.

10.10. Leslie de Chernatony ha perdido el enlace en Paris.
13.30. Salimos de Oñati dirección Loiu. Tráfico. El avión llega a las 14.40. No llegamos.
14.30 El avión de Leslie "landing", informa Juanje. Amaia y yo cerca de Amorebieta, en la A8.
14.45 Leslie al móvil de Amaia, "¿where are you?". "We are there in 2 minutes". Meto quinta.
14.48 Aparcando en el aeropuerto. Saltamos del coche. ¿Where are you Leslie?. Parece aquél!.Es aquel. Hello, hello. Habla inglés muy bien, digo, despacio y con buena entonación. Menos mal. Agradable, pide disculpas por haber perdido el enlace. Not worry.
14.55 Salimos pitando. A las 15.30, entrevista en Berria, Gran vía 45.
15.10 Entrando en Bilbao. Traffic jam. Leslie pregunta y pregunta. Yo conduzco, Amaia responde.
15.20 Me he vuelto a equivocar. ¿Dónde está la salida a Deusto?. Quién dijo que los hombres no pueden hacer dos cosas al mismo tiempo?. Situarme en Bilbao, seguir la conversación en inglés, no golpear al de delante.
15.35 Casualidad, salimos a Gran Vía, 45. "Amaia, bajaros aquí, yo aparco y voy en 5 minutos".
15.45 Parking del ensanche. El 307 a buen recaudo. Calor en el "botxo". Sudo. Móvil, cuaderno, cartera, llaves. Llevo todo.
15.55 Entrando en la oficina de VK, me están esperando para hacer la ¿traducción simultanea? de la entrevista.
16.00 Me acomodo en la salita. Empiezo a sudar. Qué bochorno. Leslie está dando una lección magistral. Branding por aquí, branding por allá. Ejemplos. Asier, el periodista de Berria, no necesita que le traduzca. Leslie se hace entender muy bien. Creo.
16..30 Salimos de la oficina. A las 17.30 tenemos que estar en Arrasate, en la sede central de MONDRAGON. Nos están esperando.
16.40 Saliendo de Bilbao. ¿Dónde está la salida a la autopista?.
17.35 Llegamos a la "montaña". Tarde. Algún que otro gesto torcido. Jesus Ginto, responsable de comunicación de la Corporación nos atiende amablemente.
17.45 Diaporama de MONDRAGON, el nuevo. "Abolutely fantastic"- Leslie.
18.30 Leslie pregunta y pregunta. Está alucinado, no conocía MONDRAGON.
18.45 Jesús nos deja. "Thanks very much". Salimos fuera. Día espectacular. Leslie nos dice si podemos visitar Otalora. Le ha gustado el paisaje en el diaporama. Of course. Hablamos de la marca MONDRAGON, enfrente de la entrada. Le gusta la idea, el logo. Fotos.
19.20 Otalora. Día precioso. Juanjo, de AZK está con nosotros. No hay nadie en el edificio pero nos colamos. Damos un susto de muerte a la señora de la limpieza. Leslie, ensimismado con el paisaje, tropieza y casi se nos "mata".
19.45 La cena en Donosti es a las 21.00. Nos llama Susana, "ojo con el tráfico". Oh, oh. N-1 o autopista. Autopista, y a jugárnosla.
19..50 Salimos de Aretxabaleta. Esta vez yo solo en el coche. En el otro, Leslie con Juanjo, y Amaia que hace de traductora, para que hablen de branding. Les sigo.
21.00 Aparcando en el parking de la Concha. Leslie, "you have 5 minutes to check in, and let´s go to have dinner". Hurry up.
21.15 Salimos del Londres, dirección Urepel. Paseo por la Concha. Espectacular. Leslie se nos queda a vivir aquí...
21.35 Llegamos. La cena era a las 9. Las presentaciones de rigor con Iosu Zabala, el rector, Lander Beloki, nuestro decano, Susana, la "jefa del sarao".
21.40 Tomamos asiento, en función de la capacidad para entablar conversación en inglés con Leslie.
21.45 ¿Algún coctel?. Leslie pide un gin-tonic. Esta bebida es internacional. Pedimos. Nos dejamos aconsejar por nuestro gourmet, Lander. Creo que repito el plato del año pasado, Chipirones.
21.55 Iosu, el rector, habla muy bien inglés. Se entiende a las mil maravillas con Leslie. Yo me uno a otras conversaciones. Mi cabeza descansa.
23.00 Euskara, castellano, inglés. Multinguismo en estado puro. Sociedades gastronómicas, cultura vasca, fútbol, university branding, cocina. Aprendemos de todo.
23.45 El postre espectacular. Iosu y Amaia parecen coincidir en su origen en Urrestilla. Zu ze familiatakua zara?. "Prensa rosa" local. :-)
01.00 Salimos del restaurante. Leslie se ha levantado a las 4 de la mañana, pero parece el conejito de Duracell. Qué energía!!.
01.30 Juanjo se queda en Donosti. Leslie en el Londres. Lander y Iosu, en casa. A Susana, Amaia y a mí, nos toca hacer la Vuelta a Euskadi. Somos tont@s. Nos podíamos haber quedado aquí.
2.30 Dejo a Amaia y Susana en Elgoibar. Sigo camino Zumárraga. En la radio hace 24 horas que los de siempre vuelven a hacer complicado explicar a Leslie, la situación y bonanzas de nuestro "pequeño país".
3.00 Llego a casa. Zombie, a la cama. Despertador a las 7.10.

Jueves, 15 Mayo 2008

7.10 Good morning.
7.20 A la ducha. ¿Traje-no traje?. No corbata.
7.50 Saliendo de casa. Buen día.
8.20 El sol me pega de lleno en la cara. Me duermo en el coche. Tráfico en Lasarte.
8.50 Aparcando en el Kursaal.
9.00 "Hi again, Leslie". Problemas con los traductores, no han llegado. Se retrasa el comienzo.
9.05 Xusane de VK, me dice que me llamarán al móvil para hacerme una entrevista en Radio Popular.
9.10 Nervios. ¿Llegan los traductores, no llegan?. Saludo a Juanjo Sampedro, a Aingeru, de Converse, a Pello Alcelay, de Irizar.
9.20 ¿Empezamos, no empezamos?
9.30 "Venga, vamos". Iosu dixit. Me quedo fuera. Me llama Alberto Gorritiberea, de Radio Popular. Grabamos la entrevista.
9.50 Entro en la sala. Buena entrada. Leslies se explaya. Apasionado. Inglés claro y diáfano. Many insights. "Branding is not about customers, it is about communities of customers". Toma ya!!
10.10 Como siempre la organización del Kursaal, perfecta. No falla el sonido, ni la luz, da gusto.
11.20 Pausa para el café. Saludos, ex-alumnas, antiguas compañeras de clase, presento a Juanjo Sampedro a Leslie.
11.40 Comienza Aingeru de Converse. Originality. Videos. Cultura americana. Posicionamiento claro.
12.40 Turno de preguntas. Bombardean a Aingeru. Se "defiende" bien.
12.55 "Leslie, we have to go". Le saco de la sala. Al parking.
13.00 Saliendo del Kursaal. Me da pena perderme el resto de las ponencias. Tenemos el DVD, menos mal, lo veréla próxima semana.
13.15 Más tráfico. Leslie me dice que le ha gustado mucho el discurso del rector en la apertura. Sonrío, se lo escribí yo con la ayuda de Amaia. Me callo.
13.30 Más obras, en la A8. ¿Llegaremos a Loiu?
14.45 En la cola del aeropuerto. Leslie, tendrá que correr para coger el transbordo en París.
14.50 Ciao, Leslie. A pleasure.
15.50 Zumárraga. At home, a preparar la propuesta de proyecto para Fagor.
19.50 Llamada a Juanjo. ¿Qué tal todo?. Parece que bien. Contento él, contento yo.
23.43 Mail de Leslie. Thanks for everything. Thanks to you. Lander se interesa también por como ha ido la Jornada.
23.44 Y el próximo año más y mejor. Mañana hablaré de la Jornada.
23.47 A la cama. Buff, a descansar.

Leslie de Chernatony and Industrial Branding

2008-05-14T05:44:00.002+02:00

As I wrote in a previous post tomorrow we coorganize with AZK Komunikazioa the third edition of Branding Conference. This year we have as a lecturer Leslie de Chernatony, one of the most remarkable expert in branding arena worlwide. Just have a look to his publications.

Today he is coming from London and we will have the pleasure to meet him. These days I have been reading one of his most famous book: Creating powerful brands. It is a very interesting book, where he and his colleague Malcom MacDonald speak us about the importance of the branding in different areas, like services, industrial markest or internet. I am especially interested in Industrial Branding and professor De Chernatony give us some useful insights. For example, he refers to the variables that predicts the success of a relationship between buyer and seller. These are:

- Commitment: The desire and effort of both parties to continue the relationship.
- Trust: The belief that each partner will act in the best interest of the other,
- Cooperation: complemetary actions taken to achieve mutual beneficial outcomes
- Mutual goals: the degree to which partners share goals,
- Interdependence and power: the degree of power balance between partners, which determines the degree of dependence of one partner on another
- Perfomance satisfaction: The degree to which firms can meet or exceed the expectations of the partner
- Structural bonds: systems, such as shared technology, interlinking the two companies so closely that it becomes difficult to end the relationship
- Comparison level of the alternatives: The number of choices a company has, among available high-quality outcomes.
- Adaptation: The degree of modifications one company undergoes to accomodate the needs of the partner
- Non retrievable investments: The amount of resources a company commits specifically to that relationship.
- Shared technology: the degree to which one partner uses the technology contributed by the other partner to the relationship
- Social bonds: the degree of personal relationship that develops between firms.

Of course, these factors have different importance depending on the stage in the relationship. These stages are,

1.- Search and selection of an appropiate partner
2.- Definiton of the purpose of each partner, so that a satisfactory balance of power can be developed,
3.- Setting boundaries, which consider where each partner´s organization ends and the hybrid exists and when they can make legitimate claims on each other
4.- Creating value, which consider the processes which will add greatest value to each partner and the best way to share the value
5. Maintaning the relationship, when both parties strive for the long-term survival of their bond.

These insights are mainly based on a research done by IMP Group member, D. Wilson, and published in the Journal of the Academy of Marketing Science in 1995. Here the reference:

Wilson, D. (1995): An integrated model of buyer-seller relationships, Journal of the Academy of Marketing Science, 23, 335-45.

I wonder: Do you have any question for Mr. De Chernatony?

Comiendo con Juanjo Sampedro

2008-05-08T23:03:00.004+02:00

Ayer tuve la oportunidad de comer con Juanjo Sampedro, joven "jubilado", que aprovecha su tiempo libre para tomar el sol en la "huerta" (alicantina, claro) y precursor de la aplicación del marketing en nuestro entorno. ¿Por qué?. Pues porque hasta hace muy poco tiempo ha sido el responsable de Marketing de Fagor Electrodomésticos, empresa que ha trabajado el campo del marketing en nuestro entorno antes que ninguna. No en vano ya en la década de los 60 trabajaba la publicidad, según nos contó Juanjo el año pasado en nuestro MBA.

Siempre es un placer hablar con él, escuchar sus opiniones, tratar de responder a sus preguntas o echar unas risas con sus anécdotas. Hablamos de muchas cosas, me preguntó sobre mi estancia en Estados Unidos, comentamos la nueva imagen de MONDRAGON, las estrategias de marca de Fagor Electrodomésticos, sus nuevos proyectos, etc, etc.

Volviendo en coche a la Facultad repasé dos aspectos que se me quedaron grabados:

- La vitalidad de estos nuevos jubilados, personas con unas tremendas ganas de seguir aprendiendo, de aportar cosas, de compartir sus experiencias. Desde la universidad debemos aprovechar todo este "capital experiencia", y establecer lazos de colaboración, que nos permitan transmitir sus conocimientos, sus éxitos y sus fracasos a las nuevas generaciones.

- Hace bien poco nos han aprobado un proyecto para la creación de un Instituto de Marketing Industrial, con el objetivo de crear una comunidad de personas interesadas en el desarrollo del ámbito de marketing industrial. Hablé largo y tendido con Juanjo sobre este tema. El me transmitió su interés y me contó su participación en una experiencia similar hace algunos años con la gente de la ESTE. Le pregunté los motivos por los que en su opinión no siguió adelante dicha iniciativa.

1. Por problemas de agenda. La gente que formaba parte de dicha iniciativa (entre 8 y 10) se reunían todos los meses, pero al cabo de algunas reuniones empezó a ser imposible reunir a todos ellos.
2. Contenido. Tras las primeras reuniones, resultaba complicado encontrar puntos de interés en común. Claro que la forma de organizar las sesiones no ayudaba. Cada mes uno de los participantes presentaba su problemática particular. De tal forma que a veces la sesión era interesante, pero otras, no tanto. La idea era "yo cuento algo, y si te interesa, bien".

De vuelta a casa comentaba con David como podemos poner en marcha dicho Instituto, tratando de evitar, entre otros muchos, esos problemas. Estamos en ello. Tendréis noticias nuestras. Esperamos tener nuestra propia comunidad, como la que gestiona Aitor.

Y yo me preguntó: ¿Tendré la vitalidad de Juanjo cuando llegue a mi jubilación?.

Mi sueño es hacer una tesis en historia sobre Petra (no me preguntéis el porqué..), cuando me jubile, allá por el 2050, con 77 años, más o menos...

Jornada sobre Branding 2008

2008-04-29T19:00:00.007+02:00

Qué llega, que llega, eh, eh!! Que llega, que llega, eh, eh!!.

Quedan escasamente un par de semanas para nuestra cita anual con el mundo del branding y la marca. 15 de Mayo, jueves, Palacio Kursaal. Tomar nota. De la mano de la gente de AZK y con la colaboración de la Camara de Gipuzkoa y la APG, organizamos desde la Facultad la III Jornada sobre Branding. Jornada que celebramos, por vez primera, allá por el mes de Mayo de 2006, y que se ha convertido en una referencia en materia de gestión de marca. La verdad es que cuando miro hacia atrás y veo los ponentes que hemos sido capaces de traer, alucino. Trato de hacer memoria:

I Jornada (Kursaal, 17 Mayo, 2006)

Por cierto, día en que ganamos la 2ª Copa de Europa (qué tiempos aquellos!). La ponencia inicial corrió a cargo de Ramon Olle (ESADE), bajo el título, "Branding y la gestión de significados". Todo un animal comunicativo. Brillante y elocuente. No se me olvidará la capacidad suya para hacer que todo el mundo se pusiese a buscar patitos de goma la noche antes del evento.

A continuación Borja Osés abordó las implicaciones jurídicas en la gestión de marca. Tras el café Elena Goirizelaia (Responsable de marca de Fagor Electrodomésticos) nos contó la estrategia que iban a seguir tras la adqusición de Brandt. Acabamos la mañana con tres ponencias con un enfoque más sectorial. Esteban Uribesalgo, gerente de Astore, abordó el ámbito de marca de consumo, Patxi Recondo (Director Comercial de ABB Niessen), el ámbito industrial, y Miguel Ayerza (en su momento director general del Kursaal), el ámbito público o institucional.

Por la tarde, Tomas Camarero desarrollo un workshop muy participativo sobre la importancia de la conceptualización en el desarrollo de la gestión del branding.

II Jornada (Kursaal, 14 Junio, 2007)

Esta edición supuso dar un paso más, pasar a globalizar-internacionalizar la jornada. Ahí es nada, tener a Wally Olins para abrir boca y a continuación a Stephane Lievain, responsable para Europa de Kodak.

Siguiendo el esquema de la edición anterior las siguientes tres ponencias estuvieron enfocadas a los ámbitos industriales, de consumo y institucional. Para ello tuvimos el placer de escuchar a Amaia Olasolo, responsable de comunicación de CONDESA, a Miguel Ocaña, gerente de Orbea S.Coop. y Alfonso Martinez, de Bilbao Metropoli 30, respectivamente. Espectaculares, todos ellos.

Por la tarde, algo práctico, para que la modorra nu pudiese con nosotros. Y quién mejor que Victor Gil, nos habló del consumidor de la nueva generación, el crossumer.

III Jornada (Kursaal, 15 Mayo, 2008)

Y este año, más de lo mismo, que siga la fiesta o como diría el Gran Wyoming: "Este año más, porque mejor es imposible". El plantel promete.

- Leslie de Chernatony (Birmigham Business School): Una de las máximas autoridades en Branding a nivel mundial.
- Caso Converse: 100 años de existencia, 100 años de historia.
- Irizar: "¿Cómo hacer branding sin llamarle branding?
- Kaiku: Marca cercana y dirigida al gran público
- Alfa: Branding en entornos multisecmtoriales.

Y por la tarde, "storytelling". Como contar historias con Antonio Nuñez.

Y tú, ¿qué vas a hacer el 15 de Mayo?. "Hazte, Hazle" un favor. "Apúntate, Apúntale", ya!!.

¿De qué hablan los clientes en los foros y chats?

2008-04-25T13:44:00.004+02:00

Actualmente estamos enfrascados en la redacción de un artículo sobre Marketing 2.0., intentando descubrir puntos de encuentro entre el ámbito del marketing y todo el movimeinto 2.0. Los últimos números de las revistas Marketing y Ventas y Investigación y Marketing (AEDEMO) abordan dicho tema por lo que parece que algo se mueve.

En el último número de Marketing y Ventas recogen los resultados de un estudio llevado a cabo por la BI Norwegian School, liderado por el profesor W. Andreassen sobre los usos que los clientes dan a los foros y los chats.

Recojo literalmente: "Según este profesional las emprresas que usan activamente a sus clientes para generar ideas frescas, reducen el dessarrollo y el lanzamiento de nuevos productos de manera significabntiva, aumentando al mismo tiempo, la probabilidad de éxito. Asimismo pueden corregir cualquier defecto del producto rápidamente gracias a este contacto con el cliente. Es decir, en cierta manera es este úiltimo quien dirige la innovación".

Los temas de conversación de los clientes en foros y chats se pueden dividir en 4 grandes grupos: relaciones entre los clientes, experiencias de usuarios, petición de información y comentarios sobre nuevos productos. En concreto los clientes conversan sobre:

- Calidad del servicio de atención al cliente
- Calidad del distribuidor del producto
- Accesibilidad del distribuidor
- Prácticas de negocio de las empresas
- Calidad del producto
- Relación calidad-precio
- Experiencia con funciones especiales del producto
- Experiencias subjetivas
- Maneras de usar un producto o servicio
- Cuestiones técnicas
- Petición de información adicional
- Experiencia de un tipo particular de producto
- Opiniones de nuevos productos
- Expectación ante el lanzamiento de un nuevo producto
- Lista de productos que desearían en un futuro

“Las conversaciones que tienen entre sí los clientes serán una guía esencial para aquellas empresas que quieran estar orientadas al mercado”, puntualiza Andreassen. Dicho queda.

Y yo me pregunto: ¿También los clientes industriales conversan entre sí?.

MONDRAGON, nueva identidad corporativa (y III)

2008-04-21T09:41:00.006+02:00

Tal y como señalaba en los post anteriores este cambio de identidad corporativa está dando que hablar, imagino que en el mundo físico, pero, también, como no podía ser de otra manera en la blogosfera (esa gran olvidada, en el proceso de lanzamiento de este cambio de identidad). De los comentarios que he podido leer, varias conclusiones:

1. El diseño gráfico no parece gustar mucho (véase los comentarios en Faroa o al post de Sergio). Poca seriedad, dificultad para identificar lo que realmente quiere decir (dos personas dándose la mano), poca contundencia, etc.

2. No se entiende muy bien la ausencia de la palabra "cooperativa".

3. El uso del nombre geográfico MONDRAGON también plantea dudas. Por una parte las cooperativas que no son de Mondragón no lo ven del todo claro. Y tanto Lups como Julen entienden que hubiera sido recomendable conocer la opinión de la población de Mondragón/Arrasate, dado que se va a emplear el nombre de su localidad por parte de una entidad privada.

Wally Olins en su entrevista para el TU Lankide (imposible encontrar el enlace al TU Lankide, así que pongo el enlace del resumen de la entrevista en el Diario Vasco) responde a alguna de estas cuestiones:

a) Concepto MONDRAGON

"Humanity at work, o la idea de sentido humano del trabajo, es una forma de manifestar los principios que rigen el modelo cooperativo. La participación, el trabajo en equipo o la responsabilidad, son valores de los que todas las empresas están intentando apropiarse en el siglo XXI y MONDRAGON lleva más de 50 años haciéndolo".

Creo que este es un elemento clave. Resaltar que aquello que otros dicen que hacen en el mundo de las cooperativas se lleva haciendo más de 50 años, y además, de forma demostrable, al menos en la teoría. Instrumentos existen para la aplicación real de los valores que se proponen, otra cosa es el nivel de uso y validez de los mismos. De alguna manera me recuerda al uso del concepto de responsabilidad social. Ahora todas las empresas dicen ser responsables socialmente. ¿Cuestión de valores o de estrategia empresarial?.

b) Ausencia de la palabra COOPERATIVA

"Lo que os distingue no es la palabra cooperativa sino la esencia de vuestra naturaleza cooperativista y vuestros valores de libre adhesión, organziación democrática, soberanía del trabajo, carácter instrumental y subordinado del capoital, partcipación en la gestión, solidanridad retributiva, intercooperación, transformación social, carácter universal y educación".

Desde luego no soy un experto en cooperativismo, por lo que igual meto la pata, pero me da la impresión que cuando salimos fuera y hablamos del mundo cooperativo el que nos escucha está pensando en cooperativas agrícolas, entidades con un tamaño limitado. Cuando les hablas (al menos así me pasó en Atlanta) de la dimensión de la Corporación y los sectores en los que operan se quedan alucinados. Imagino que el no uso de la palabra cooperativa puede ir por ahí...

c) Nueva identidad visual

"El nuevo logo y los elementos visuales que le acompañan reflejan la modernidad del grupo".

Buff, esto si que es cuestión de gustos. A mi, a bote pronto, no me entusiasma, la verdad. Tampoco soy un experto. Que esto del diseño es complicado...Lo que hoy no gusta, véase los cubos de Moneo, dentro de 10 años, es el no va más.

d) MONDRAGON

"MONDRAGON a pesar de que es el nombre del lugar geográfico, evoca mucho más que esto. Es el lugar que vio nacer este gran proyecto humano y, además, es el lugar donde está el centro corporativo".

El uso de la palabra MONDRANGON es discutible, pero en este caso creo que es acertado. Siempre referido al aspecto conceptual del mismo, y de lo que significa, no sólo aquí sino sobre todo en el entorno, diría que más lejano. La impresión que tengo es que en el ámbito cercano se liga mucho al elemento geográfico, pero cuando sales fuera de nuestro "txoko" esa percepción desaparece.

En cuanto a lo de indagar sobre la opinión de la población de Mondrangón/Arrasate respecto a que se utilice la palabra MONDRAGON por una entidad privada, considero que preguntar siempre está muy bien, ahora ¿a quién? y ¿para qué?.

Y yo me pregunto: ¿Me permitis un "off the topic"?. Bueno, pues allá va. Premio especial, "Gilipollas del mes" para el dueño del Ibiza gris, matrícula 0275 FBP por jugarse la vida (y lo que más me importa, poner en peligro la mía y la de todos los que coincidimos con él) bajando Udana cual "Fernando Alonso", el viernes, 18 hacia las 9.30 de la mañana. Lo siento, igual está fuera de lugar esta especie de denuncia social, pero tenía que hacerla.

MONDRAGON, nueva identidad corporativa (y II)

2008-04-18T06:38:00.003+02:00

Parece que el tema de la identidad corporativa de MONDRAGON da juego. En el número de Marzo de la revista corporativa se explica el proceso que se ha seguido (desarrollado por Saffron Consulting). Me parece un aspecto interesante por la propia complejidad del mundo cooperativo donde este tipo de decisiones suelen ser "complejas". Copio de forma más o menos literal:

PASO 1: ANALISIS DE LAS SEÑAS DE IDENTIDAD

Se corresponde con la fase de investigación que todo proyecto de consultoría requiere. En este caso se entrevistaron a personas de la Corporación con diferentes niveles de responsabilidad, así como con personas externas pertenecientes a instituciones públicas y privadas.

La conclusión principal fue que la imagen transmitida por la Corporación es coherente con los Principios Básicos y Valores Corporativos. La sociedad nos reconoce con unos rasgos de personalidad caracterizados por un estilo modesto, pragmático, cercano y ¿alegre?.

Por tanto, se trataba de consensuar una visión que reforzara el sentido de orgullo de pertenencia a una Corporación de reconocido prestigio social, respaldado por un exitoso sistema de participación laboral comprometido y responsable.

Esta visión se plasmó con un mensaje, Humanity at work, plasmado en inglés por su proyección universal, complementándose con dos versiones en euskera "Gizatasuna lanean" y castellano, "Sentido humano del trabajo".

PASO 2: DISEÑO DE LA NUEVA IDENTIDAD CORPORATIVA

MONDRAGON: El punto de arranque es mantener la identificación social de nuestra Experiencia unida a su origen geográfico.

M Solidaria: La M de MONDRAGON trata de reflejar dos personas en cooperación dándose la mano. Personalmente no me gusta demasiado.

Actividades: A estos dos elementos se le añade un tercer módulo que pretende expresar el alcance de las operaciones de la Corporación, con un mensaje de dimensión y potencialidad: Finanzas, Industria, Distribución y CONOCIMIENTO. Las tres primeras me sonaban, está última, no. Pero, me alegro.

PASO 3: SISTEMA DE RESPALDO PARA LAS COOPERATIVAS

Un elemento clave. ¿Cómo diseñar un sistema que, sin eclipsar las marcas e identidades propias de las cooperativas, les aporte el potencial de integración en ls Corporación?.

Se han desarrollado tres modalidades de respaldo, que permite utilizar 1) el módulo con el lema, unicamente, 2) los módulos con el lema y MONDRAGON, o 3) tres módulos, lema+MONDRAGON+actividades. Complicado explicarlo sin imágenes, pero, no las he encontrado.

PASO 4: IMPLANTACION

Se proponen diversas herramientas para facilitar el proceso de aplicación de la nueva identidad: Guías de estilo, papelería, diaporama, página web, etc, etc. Existirá, además una aplicación informática que mediante un sistema de preguntas encadenadas ayudará a identificar el respaldo que corresponda en cada caso. Indicativo: Se acaba diciendo que "será una tarea ardua, más de voluntad que de dificultad, que nos llevará prácticamente todo este año".

En el próximo post comentaré la entrevista con Wally Ollins, mandamás de Saffron, así como algunas reacciones a este cambio de identidad corporativa.

Y yo me pregunto: ¿Cómo es posible que no pueda localizar logo alguno, salvo éste vía Faroa?. Si introduzco "Humanity at work" en San Google ¿qué obtenemos?

Marco Estratégico para la Universidad

2008-04-09T05:56:00.003+02:00

Estos dos días, ayer y hoy, los vamos a pasar enclaustrados en Arantzazu, en un paraje precioso, tratando de diseñar el marco estratégico para la definición del Plan Estratégico 2008-2016 para la universidad. Evidentemente el plan en si mismo lo iremos definiendo en cada una de las Facultades, en un proceso, espero, bottom-up, pero estas dos jornadas pueden ser muy interesantes para marcar un poco las reglas de juego y adoptar una visión de conjunto necesaria.

Para ello durante dos días y con la colaboración de un equipo de expertos universitarios catalanes, con experiencia en la puesta en marcha del proyecto de la UOC, estamos escuchando, reflexionando, poniendo posas en común. La sesión inicial, la de ayer, fue un "¿Dónde estamos?", "¿qué nos pasa?". La mañana la dedicamos a nosotros, a mirarnos el ombligo:

- Retos estrátegicos pasados
- Hechos, tendencias en nuestro entorno más inmediato
- Posición de MU, ¿qué somos y donde estamos?. Sobre este último punto los expertos nos hivieron un análisis bastante certero, en mi opinión, de lo que somos. Para ello nos describieron tomando como referencia seis dimensiones:

1- En el plano económico y de gestión, con una situación de alta tensión y mucho esfuerzo,
2- En el plano mercado, muy limitados a un mercado local, de "60 km"
3- En la dimensión investigación muy orientados a la transferencia, donde la investigación juega un papel económico muy fuerte
4- En la dimensión institucional, "distintos", por nuestra condición cooperativa.
5- En la dimensión docente, con una muy elevada capacidad de trabajo y esfuerzo
6- En la dimensión académica, "polivalientes", le damos a todo.

Por la tarde, el equipo de consultores nos habló de tendencias de futuro, de por donde van las universidades más allá de nuestro entorno inmediato. A mi, personalmente, fue la ponencia que más me gustó. Pobablemente, porque me guste conocer lo que se hace fuera, a un nivel, quizás muy genérico pero que nos va a marcar de cara a futuro. No nos engañemos, las tendencias que se imponen fuera nos afectan, de forma más o memos inmediata. Identificaron varias tendencias (u oportunidades para nuestra universidad):

1. Aprender de otra forma. Soportados en un vídeo (que lo había visto antes) del profesor Michael Wesch, de la universidad de Kansas, hablaron de la nueva forma en que aprenden los "nativos digitales". Movimiento 2.0, puro y duro (por cierto, la presentación de David el lunes, espectacular). Tecnologías que ayudan a aprender. Interesante la reflexión de Julen. ¿Hay que implantar las herramientas 2.0 porque si, porque el alumno viene ya así, sin más?. En mi opinión, no. Las nuevas tecnologías entroncan perfectamente con ese nuevo modelo de aprendizaje que queremos desarrollar, con las nuevas competencias que queremos nuestros alumnos adquieran. Y por eso sirven. Siguen siendo un medio, no el fin en si mismo. Orientación al cliente no significa "dar al cliente todo lo que quiere" sino "adaptar nuestra oferta tratando de satisfacer sus necesidades"

2. La persona en el centro. Muy de Marketing. El alumno quiere que se le reconozca como persona individual, quiere experiencias personalizadas, nada de productos/programas enlatados. EXPERIENCIA, concepto muy de moda. PERSONALIZACION. "Esto es para mí". Desarrollo de estrategias relacionales. El alumno no es para 5 años, tenemos profesionales que quieren formarse a lo largo de toda su vida. ¿Cuál es el valor de vida del cliente?. ¿Por qué machacarle con programas de asignaturas "draconianos" cuando va a formarse durante toda su vida?.

3. Universidades Corporativas. En 1993 "sólo" 400 universidades corporativas, hoy 2000. Tenemos todo el movimiento MONDRAGON. ¿Seremos capaces de ser su proveedor global de formación?. "Dime qué necesitas y te montó todo tu plan de formación, aquí y en la Conchinchina".

4. Glocalidad ambidiestra: ¿Global versus local?. ¿Podemos ser globales sin perder nuestra señas de identidad más locales?. ¿A dónde vamos con un mercado de 60 km?. ¿Podemos combinar en la mano izquierda negocios "vaca lechera" con negocios "interrogantes" en la mano derecha?. ¿Cómo pasamos de oceanos rojos "todo Dios a por el alumno de 18 años" a oceanos azules "médico, doctor en medicina, con inquietudes profesionales en el área de la gestión"?. ¿Cómo aprovechamos la Long Tail Theory?

En realidad, lo que se dijo desde una perspectiva estratégica no es novedoso, son conceptos que ya había oido anteriormente, pero el oirlo a expertos "universitarios" ayuda a confirmar y reforzar dichas creencias. En este sentido, muy sugerente la charla.

Y yo me pregunto, ¿cómo puede ser que en un Gandiaga Topagunea, moderno, construido hace poco no sea capaz de encontrar un misero enchufe para cargar el portátil?. En fin...

Mondragon, nueva identidad corporativa

2008-04-08T06:34:00.005+02:00

Eduardo y Sergio se hicieron eco hace algunos días del cambio de identidad corporativa de MCC. Noticia que, también, fue recogida por diversos medios. Eduardo describía alguno de los cambios más relevantes que implicaba dicho cambio:

- Nombre: Se pasa de MCC a MONDRAGON, en mayúsculas y sin tilde (al igual que hizo Telefonica, en su momento).
- Lema: El concepto "Humanity at work" pasa a ser el lema de la corporación.
- El logotipo, con una M que trata de asemejar o reflejar a dos personas dándose la mano.
- El color corporativo pasa a ser el naranja, muy en la línea de otros cambios habidos en los últimos tiempos.

El cambio de identidad ha supuesto reacciones encontradas. De hecho la primera noticia que tuve fue a través de una persona cercana que me enseñó el logotipo y me comentó "Mira lo que han hecho, éste es el nuevo logotipo. 1 millón de euros dicen que ha costado, las cooperativas están de un mosqueo...". Típico. Quiero decir, que en un movimiento como el cooperatiovo donde el poder emana de la base este tipo de reacciones es muy habitual, cuando las decisiones afectan a cuestiones emocionales como, por ejemplo, la marca, "que es mía y no la toquen". Y encima esos de ahí arriba "gastándose nuestro dinero en tonterías, como el logotipo.

Algunas consideraciones al respecto:

1. De alguna manera, y a pequeña escala, participamos en este proyecto ya que hace 3 años hicimos una pequeña investigación acerca de la percepción que de la imagen corporativa se tenía en la Corporación. Una de las conclusiones más evidentes fue que para competir a nivel global, las cooperativas necesitaban un soporte, una marca paraguas que les permitiese alcanzar determinados mercados. Evidentemente, no todas las cooperativas necesitaban lo mismo. Fagor, Eroski o Caja Laboral tienen una marca reconocida, sobre todo en el mercado más cercano, fruto de años de inversiones y desarrollo de la estrategia de marca y, por tanmto, sus necesidades no son tan acuciantes en este sentido.

2. El concepto de "humanity at work" es interesante porque refleja los valores cooperativos, la importancia de la persona. Actualmente todas las organizaciones tratan de apropiarse de valores intangibles, de la resposnsabilidad social, el respeto al empleado, la contribución a la sociedad. Sin embargo, las cooperativas lo "hacen", no sólamente dicen que hacen. Convertir esas señas de identidad en marca creo que es necesario para no perder ese valor diferencial respecto a otras, de alguna manera los valores que han hechlo diferentes a las cooperativas han de ser "explicitados" y "capitalizados" desde una perspectiva de marca.

3. MONDRAGON pasa a ser algo más que una denominación física. Es el concepto que engloba todo este movimiento. Soy consciente de que en determinadas zonas asociar todo el movimiento a una localidad puede generar "ruido". Pero, dejando de lado, las rivalidades vecinales "sin mucho sentido" en un mundo global, creo que el enfoque es acertado. No en vano se nos conoce por MONDRAGON, no tanto por MCC.

Y yo me pregunto, ¿será factible que en el futuro una marca cualquiera del entorno cooperativo utilice la palabra MONDRAGON?

De mis amigos y yo

2008-04-04T13:54:00.003+02:00

Ayer recuperé una de las costumbres que hacía tiempo había olvidado. Semanalmente, hasta antes de irme a USA, nos solíamos juntar la "cuadrilla" en una sociedad para cenar y charlar, estar, compartir, conversar. Estando fuera echas de menos muchas cosas, y ésta era una de ellas. Juntarte alrededor de un mantel a cuadros, con una botella de sidra, aunque yo soy el único que bebo agua (sólo en estas cenas y sin que sirva de precedente), hablar de.... Recuerdo que en sus inicios, el tema era chicas y fútbol, después los pisos y el fútbol, ahora los críos y, como no, el fútbol. En fin...

Cada semana le toca a uno hacer la cena. Cuando empezamos era un coñazo, "que voy a hacer", "se quedarán con hambre", "le pediré a la ama que me haga algo", en fin, dos semanas pensando en ello. Hoy día, no. La cena es la excusa, y sin ir más lejos, ayer preparé una ensalada templada de gulas y langostinos con naranja y platano y, después unos filetes (material de primera, traido por Juanjo, nuestro carnicero) con pimientos. Sencillo, sin complicaciones.

Y allí estábamos, Anton agobiado con su executive en Deusto (lo tiene muerto "matau"), Felix con su nuevo piso en costrucción y contándonos que le han puesto de responsable en otra unidad de negocio, Xabi preocupado por la entrevista que le han hecho en el DV en su condición de entrenador del Ilintxa y que se publica el sábado en la crónica local (con foto y todo, tú), Gerelli descojonau después del partido de futbito y Juanjo, traumatizado con el nombramiento de Lillo. Faltaban Felipe, que estaba por la France ganando clientes para la causa, es decir, Bellota, y Bixio, quién tenía prohibido asisitir porque se casa en Julio y estamos ya preparando su despedida.

Fútbol (el Getafe en la pantalla) y planificación de la despedida. Dos temas como otros cualquiera para compartir momentos con gente a la que aprecias. Pequeños placeres de la vida.

Y yo me pregunto, ¿hasta cuando eso de que en la sociedades no pueden entrar mujeres en la cocina?

Escucha activa o learning about markets

2008-04-02T12:49:00.003+02:00

Da gusto como ante una simple pregunta la gente emite sus opiniones, variadas e interesantes todas ellas. Al hilo de la pregunta que formulé en el último post (¿puede una empresa orientada al mercado, innovar?) han surgido diversos comentarios. En realidad en la sesión del Executive no salió esta pregunta, pero la contestación hubiera sido:

1. No es suficiente con estar orientado al mercado. Además de una culura de mercado, la organizaciónon debe fomentar una culura de emprendizaje, que fomente la búsqueda de riesgos, la innovación, el desaprender, el ir más allá de lo que el mercado dice.

2. Estar orientado al mercado no quiere decir considerar única y exclusivamente las necesidades actuales del mercado, sino, sobre todo, trabajar en las necesiaddes futuras y latentes.

3. Estar orientado al mercado no implica escuchar sólo a nuestros clientes y a los competidores más cercanos, sino a todos aquellos agentes que pueden ayudarnos a mejorar nuestra propuesta de valor: Proveedores, distribuidores, universidades, potenciales competidores, centros de investigación, consultores, etc, etc.

En relación a la sesión del MBA Executive, la verdad es que fue una sesión agradable. Grupo reducido y, por tanto, mayores posibilidades de conversación. Perfil heterogeneo (personas del ámbito de Recursos Humanos, ámbito Comercial, Perfiles técnicos, perfiles más generalistas), empresas de servicios e industriales, sectores maduros y no tan maduros, empresas que van como un tiro "hagan lo que hagan" y empresas con mayores complicaciones. La ponencia la dividí en 4 apartados:

- Learning about markets, donde intenté incidir en la importancia de la escucha. Hacer marketing es escuchar, y a partir de aquí innovar. Drucker decía "las dos únicas funciones de una empresa son: Marketing e innovación". Y no le faltaba razón. Les pedí que, mediante una escala que mide el nivel de orientación al mercado y la capacidad de aprendizaje sobre el mercado, reflexionasen sobre sus puntos débiles. Entre otros:

1. Problemas en la diseminación del conocimiento generado. Pero, curioso, la falta de diseminación del conocimiento se hacía de forma consciente y suponía un ventaja competitiva.
2. Ausencia de una memoria organizacional.
3. Escasa estructuración del conocimiento en la organización. "Si tan solo supiéramos lo que sabemos"
4. Concentración del conocimiento "clave" en unas pocas personas, que no están dispuestas a compartirlo.

- Sistemas de Información de Marketing: La idea del sistema de información, ya sea de marketing o en cualquier otra área, es un elemento clave. Disponer de aquella información que necesitamos para tomar decisiones. Claro, que la reflexión previa es, ¿Y qué decisiones tomamos?, para a continaución, ¿y de qué información me gustaría disponer para tomar esas decisiones?. ¿Alguien ha hecho esta reflexión alguna vez?.

- Técnicas de investigación comercial: Este apartado, mucho más operativo, me permitió incidir en las diferentes técnicas para recoger la infromación que necesitamos. Dos ideas principales: 1) El mundo no se acaba en las encuestas, ni mucho menos y 2) la investigación es un proceso sistemático, con unas fases bien definidas y donde el directivo debe ser capaz de ligar la información a las decisiones a tomar.

- Nuevas tendencias en investigación: La escucha, la conversación son las claves del marketing futuro. Y las herramientas 2.0 una ayuda inestimable para poder escuchar más "alto". Pero, claro, Julen ya les había habalado de todo esto, así que poco más les pude contar. Sin embargo, si que creo es importante resaltar que las tecnologías 2.0 pueden actuar como palanca para la puesta en práctica de los principios del Marketing Relacional.

En defintiva, una sesión muy interesante, en la que aprendí mucho escuchando las inquietudes de los alumnos, quienes aguantaron estoicamente 8 horas, que no es poco.

Y yo me pregunto, al hilo de la nueva marca del grupo cooperativo, ¿cómo habrá afectado a la nueva marca de la corporación que los "innombrables" cometieran su (espero) último asesinato en Mondragon?. Es más, rizando el rizo, ¿buscaron precisamente eso?.

Material utilizado en el MBA

2008-03-30T19:49:00.004+02:00

Comparto con vosotr@s parte del material utilizado para preparar la sesión del MBA.

Ponencia:

"Nueva visión del Marketing: Escucha Activa del Mercado"

Artículos:

- Narver, S. and Slater, J. (1995): Market orientation and the learning organization, Journal of Marketing.
- Day, G.S. (1994): Continuos learning about markets, California Management Review,ç.
- Kohli, A. and Jaworski, B. (1990): Market Orientation: The construct, Research propositions and Managerial Implications, Journal Of Marketing.
- Narver, S. and Slater, J. (1990): The Effect of a Market Orientation in Business Profitability, Journal of Marketing.
- Santos, M.L.; Sanzo, M.J., Alvarez-Gonzalez, L.I and Vazquez-Casielles, R. (2005): Organizational Learning and Market Orientation: Interface and Effects on Perfomance, Industrial Marketing Management.

Orientación al mercado e Innovación

2008-03-28T21:18:00.005+01:00

Esta Semana Santa me la he pasado preparando la ponencia que el lunes, día 31, tengo con la gente del MBA Executive en Mone (Mondragon Negozio Eskola). La charla versará en torno a la "escucha activa del mercado", o "learning about markets" para los "finolis":-). Entre el mucho material que tengo, he trabajado con varios artículos de Narver y Slater (pioneros en la conceptualización de la orientación al mercado), George S. Day (experto en temas de customer driven companies) y algún artículo de la gente de la Universidad de Oviedo, que son toda una referencia a nivel español en temas de Marketing Relacional.

Uno de los aspectos que me ha llamado la atención ha sido la relación entre la orientación al mercado y la capacidad de aprendizaje de las empresas o, en su defecto, de innovación.

No pocos autores señalan que una empresa realmente orientada al mercado está limitada en cuanto a su capacidad para aprender e innovar porque, sufre lo que Hamel y Prahalad llaman " the tyranny of served market".

Estar excesivamente centrado en los clientes que se atienden hace perder de vista oportunidades de mejora, nuevos mercados o competidores emergentes. Las fuentes de información a las que se recurre para aprender son los clientes y competidores actuales. El cliente difícilmente va a proponer mejoras sustanciales. Por tanto el tipo de innovación que se favorece es la innovación incremental, es decir, pequeñas mejoras en producto o servicio, pero no la innovación disruptiva que es la que realmente genera ventajas competitivas.

Y yo me pregunto, estoy con la gente del Executive, hablando de las excelencias de la orientación al mercado y uno de los alumnos me hace esta reflexión. ¿Salgo corriendo?, ¿me meto debajo de la mesa?, ¿dimito?, ¿qué contestariais?

Customer Relationship Management in Virtual Communities

2008-03-26T19:46:00.005+01:00

Last week we were informed that Basque Governement´s Industry Department, has approved a research proposal we made in the Saiotek program. This project is about launching a Industrial Marketing Institute, where collect all the knowledge generated about the topic. The project has two main objectives, 1) generate the knowledge, by means of a research and 2) create and develop a community, where people can share knowledge.

Speaking with David, who is researching about on-line communities, we concluded that it is a great opportunity to materialize the work we are doing separately. Related with this topic I have found a paper from MSI about Customer Relationship Management in virtual communities. In this study, professor Constance Elise Porter (Notre Dame University) and professor Naveen Donthu (Georgia State University) explore how companies can use virtual communities to build relationships with consumers.

First of all they define virtual community as "an aggregation of individuals or business partners who interact based on a shared interest, where the interaction is at least partially suported and/or mediated by technology and guided by certain protocols and norms". From here on, they propose a model where TRUST is the central concept. The authors hypothesize that customer perceptions about the companie`s efforts to provide quality content, to foster members embeddedness and to encourage interactions in the virtual community will foster favorable beliefs and trust the company. The resultant trust will motivate customers (relational outcomes),

- To share personal information with the company
- To cooperate on new product development
- To be more loyal

The main findings of this interesting research are:

1. There is a positive association between trust and customer behaviour, that is, customer willingness to share personal information with the virtual community sponsor, willingness to cooperate in new product development or customer loyalty.

2. Fostering member`s embeddedness has greater impact on customer beliefs than providing access to quality content. From 90´s "the content is the king" to "the embeddedness is the emperor".

3. Fostering customer`s embeddedness has favorable and unfavorable effects. Communitie`s members can see sponsor`s efforts as opportunistic even though has no significant effect on trust.

4. The mere facilitation of interaction does not produce favorable consumer beliefs about the company.

5. The study underline the importance of using new techhnologies to manage relationships with customers rather than simply generate transactions.

6. Web interventions engender customer trust. Even though managers tend to think that using a community can be seen by customers as a way to manipulate them, this is not completely true. Consumers tend to tolerate certain degree of opportunism in commercial relationships.

7. But companies must be very careful about the information provided to community members, too much emphasize on favorable information about the company can result on lower trust in the company.

And I wonder, are these findings valid to industrial customer-based communities?

Preparando a los profesionales del futuro

2008-03-19T09:38:00.001+01:00

La adaptación al Espacio Superior Europeo ha supuesto el enésimo cambio de titulación. En los 10 años que llevo en la universidad , creo que será el cuarto cambio de plan de estudios que vivo. En este caso, la "excusa" vs. oportunidad es la Adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES). El objetivo, la convergencia europea en materia educativa. Desde luego, a priori parece una iniciativa interesante que hará que los futuros titulad@s/docentes/profesionales puedan moverse por toda Europa, evitando problemas de convalidaciones.

Esta adaptación de las titulaciones a este nuevo marco supone, al mismo tiempo, la oportunidad de modificar la forma en que aprenden nuestr@s alumn@s y preprarles mucho mejor de cara a los retos que enfrentarán el día de mañana. La adaptación al EEES supone una oportunidad para la mejfrae la calidad universitaria, ya que 1) implica un cambio de paradigma (del sistema basado en la enseñanza del profesor a un sistema basado en el aprendizaje del alumno) y 2) fomenta el desarrollo de un proceso de aprendizaje integral, donde además de los conocimientos, el alumn@ adquiere capacidades (del "saber" al "saber hacer"). De esta forma se trata de preparar, tal y como pretende la UE, al alumn@ para el "lifelong learning". Si en lugar de enseñar, ayudamos al alumn@ a "aprender a aprender" su habilidad para adaptarse a nuevas necesidades formativas en el futuro será infinitamente mayor.

En la Universidad nos hemos puesto a ello, y seremos los primeros en Euskadi (y de los primeros en todo el territorio estatal) en presentar las nuevas titulaciones adaptadas. Ries y Trout en sus trabajos acerca del posicionamiento hablaban de la importancia de ser los primeros (Ley 1; "Es mejor ser el primero, que ser el mejor"), veremos que tal nos va. Hemos diseñado el Grado en Administración y Dirección de Empresas que se pondrá en marcha a partir del curso que viene.

En nuestro caso particular este cambio, siendo importante, no supone hacer algo completamente distinto de lo que ya hacíamos ya que a lo largo de los últimos años hemos ido trabajando un nuevo modelo de enseñanza, a través del proyecto Mendeberri, que entronca de forma natural con las nuevas exigencias del EEES.

La implantación de este nuevo modelo supondrá dificultades, muchas. Internamente, para los profesores, nos exige trabajar de forma muy diferente. El protagonista no soy yo y mis conocimientos, sino el alumn@ y su capacidad para aprender. No soy profesor, sino facilitador-tutor. Nuevas metodologías, nuevas actitudes, nuevas formas de relacionarme con el alumn@, más conversación, nuevos sistemas de evaluación, mucho trabajo en equipo tanto entre profesores, entre alumn@s y entre profesores-alumn@s. Para el alumn@ también supone un cambio radical. Más participación, más responsabilidad, autonomía, incertidumbre, madurez.

De los contrastes que hemos hecho con alguna de las principales empresas de nuestro entorno, y en concreto yo lo he hecho en el área comercial, me da la impresión que se nos pide no tanto conocimiento (que el alumno ya tiene, incluso, en algunos casos demasiado), y si más iniciativa, responsabilidad, capacidad para innovar, tolerancia al riesgo, compromiso, respeto hacia los demás, capacidad para trabajar en equipo. Y claro, todo esto no está en los manuales de Investigación de Mercados. Por tanto, los nuevos títulos van en la misma línea que la demanda de las empresas.

Y yo me pregunto: Evidentemente para que esto sea así requerimos de una base, ¿cómo están afrontando en la enseñanza pre-universitaria todos estos cambios?

Es tiempo de Marketing

2008-03-15T09:15:00.007+01:00

El jueves pasado, 13 de Marzo, tuve el placer de realizar una ponencia en la jornada que bajo el título "Es tiempo de Marketing" organizaron Interbannetwork, Microsoft e Ibermática en el hotel Domine en Bilbao.

Tras algún que otro problema para llegar y, sobre todo, aparcar el coche (es lo que tiene ser de pueblo, que estamos mal acostumbrados) llegué con el tiempo justo para oir a Juan Carlos Alcaide. Me hacía especial ilusión compartir "estrado" con él, amigo, excelente ponente y uno de los mejores profesionales en materia de Marketing de Servicios. Bajo el título, "Plan de Acción Comercial Inteligente" nos habló de esta herramienta, clave si deseamos optimizar el trabajo de nuestra red comercial. Juan Carlos estuvo, como siempre, elocuente, ingenioso, provocador. Todo un "animal comunicativo". En cuanto al contenido me quedo con algunas ideas, fruto de los más de 20 años de Juan Carlos trabajando en el sector:

- El colectivo comercial es un colectivo donde, en general, la planificación brilla por su ausencia. Las habilidades comerciales "innatas" sustituyen a la planificación, más o menos, ordenada de las actividades comerciales.
- Todo y todos son "clientes potenciales". ¿Segmentación?. ¿Qué es eso?.
- Todavía se sigue trabajando desde una perspectiva "transaccional". La retribución se basa en los clientes "obtenidos", por lo que ¿para qué trabajar las relaciones?
- A la pregunta, ¿por qué no hay buenos vendedores? Juan Carlos venía a decir que, sobre todo, es un problema cultural. Comercial es quien no ha podido ser otra cosa, por lo que su labor no se aprecia adecuadamente.
Añadiría yo, que en nuestro entorno, prima el comercial con perfil técnico, que sabe mucho de producto, de especificaciones técnicas pero con lagunas importantes en materia "relacional". Y claro, si queremos hacer que nuestra ventaja competitiva sea la relación, el vínculo con el cliente más allá de lo que le vendo, "Houston, we have a probem".

Tras la excelente presentación de Juan Carlos, me tocó a mí. Mi idea era hablar de CRM y nuevas tendencias para lo cual disponía de media hora. Evidentemenete, hice honor a mi condición de académico y me pase de la media hora :-) . La ponencia completa la tenéis aquí. Ideas principales:

- CRM es un concepto muy utilizado en el ámbito empresarial, habitualmente, muy mal manejado, asociándolo a una Tecnología, llámese Call Centre, Web o software para la red de ventas.
- CRM debiera ser visto como la aplicación de estrategias de Marketing Relacional, operativizadas mediante procesos como la Gestión del Conocimiento de Cliente o la Gestión de la Interacción con el Cliente (experiencia del cliente), que para su efectiva implementación requieren de una cultura "cliente-céntrica" y las Nuevas Tecnologías.
- Las nuevas tecnologías sociales, el mundo 2.0, supone un avance tremendo en el logro de dicho objetivo, la creación de vínculos con los clientes (en su más amplia acepción del término). Un aspecto clave cara a futuro será como facilitar la "conversación" con los clientes, para integrarlos en una comunidad de mutuo beneficio.

Finalmente, Javier Echevarría, responsable de la Unidad de Soluciones Empresariales de Ibermática, nos contó una experiencia práctica para gestionar equipos de alto rendimiento. El caso fue muy interesante, vivido de primera mano, en Ibermatica y que les ha permitdo dar un salto cuántico en cuanto a la gestión del conocimiento de cliente y, por tanto, en la mejora de las relaciones con sus clientes. Me quedo con algunas ideas:

- El objetivo de esta iniciativa era incrementar el capital relacional de Ibermática, considerando la información como un factor de producción
- A pesar de unos inicios complicados ahora mismo todos los comerciales ven el sistema como una ayuda, en parte, porque experimentan sus beneficios, ya que todas las relaciones de la organización se vuelcan en su cuenta de cliente. El uso de la tencología me beneficia a mí, a mi labor, y después, a la organización.
- Una de las claves para la implementación del sistema ha sido pasar de "pensar" al "hábito". Introducir información acerca de los contactos con clientes es un hábito, algo automático, no se trata de pensar que tengo que hacerlo.
- El blog como herramienta para la generación de ideas
- La pregunta al preparar el plan anual no es "qué vamos a hacer este año", sino "qué vamos a hacer este año que no hayamos hecho antes".

En defintiva, fue una sesión muy agradable, que suponía mi bautismo en temas de CRM 2.0. El perfil de asistentes fue muy interesante, gente de empresa, con experiencia. Lástima que no dejásemos tiempo para preguntas, seguro que hubieran sido "molto interesantes".

Y yo me pregunto, ¿existe en el ámbito académico el concepto CRM 2.0? Y ¿marketing 2.0?

Investigación y Marketing Político

2008-03-10T18:48:00.006+01:00

Una de las cuestiones que más me fascinan en toda campaña electoral es el uso que se hace de las encuestas en estas épocas. Tanto aquí como en Estados Unidos he podido observar como las encuestas son una herramienta potentísima de marketing. Si acudimos a la visión tradicional de la investigación social o de mercados las encuestas debieran ser una herramienta para la toma de decisiones, en este caso, para ayudar a los políticos a pergeñar sus programas, determinar los mensajes a lanzar, puntos fuertes y débiles, timing de la campaña, etc. Sin embargo, me da la impresión que en los últimos años el objetivo de las encuestas no es tanto el conocer, como el comunicar o la venta pura y dura. Lo que en terminología de investigación llamamos "pseudo-investigación". En este caso las encuestas sirven para movilizar/desmovilizar, crear o reforzar estados de opinión, en defintiva como un argumento más de venta.

Lo cual implica, en mi opinión, un problema para quién elabora las encuestas. Imaginemos que yo pertenezco a un Instituto de investigación y un partido político me encarga un estudio. El objetivo del mismo no es tanto saber como va la campaña, sino poder publicar los resultados con una determinada intención. Elaborado el estudio, conozco los resultados directos, los cuales han de ser "cocinados" añadiendo los factores de corrección correspondientes (índices de ponderación, en terminología de investigación). Si yo sé de antemano que un buen resultado podrá ser publicado, mientras que uno malo puede ser enviado a dormir el sueño de los justos, ¿cómo aplico esos factores de corrección?. Y si encima sé que el partido político en cuestión, un muy buen cliente, irá a contratar a otro instituto si mis resultados no le convencen...

Ya sé que alguien dirá, que es cuestión de ética profesional. Por supuesto, pero, "Poderoso caballero es Don Dinero". Resulta sospechosa la correlación que existe entre los resultados publicados por determinados medios (todos, diría yo) y su tendencia ideológica.

Otra cuestión muy discutida suele ser la capacidad de estos estudios para acertar en sus pronósticos. Mi impresion es que aciertan mucho más de lo que se piensa. El motivo de su "desprestigio" es que cuando fallan se airea a los cuatro vientos la equivocación. Cuando aciertan, nadie dice nada.

Y yo me pregunto, ¿Cuántas encuestas son publicadas junto a su correspondiente ficha técnica?. Es más, ¿le preocupa a alguien conceptos tan "difusos" como tamaño de muestra, margen de error, método de muestreo, etc, etc?

Postdata: Me alegra ver que algunos se toman los malos resultados electorales con humor.

I´m back

2008-03-05T15:31:00.004+01:00

Casi mes y medio sin dar vida a este pequeño "txoko". En este tiempo he finalizado mi estancia en Atlanta, he recorrido todo el sur de los Estados Unidos durante tres semanas y, ahora mismo, estoy en fase de aclimatación . Que está siendo dura, por cierto.

Han sido seis meses sin impartir clases, pero ya de vuelta las recupero de inmediato: Masters varios, Licenciatura y una ponencia en una jornada que ha organizado la gente de Ibermática sobre CRM y a la que me han invitado (Gracias!). Allí coincido con Juan Carlos Alcaide, lo cual me hace una ilusión especial. Es la primera vez que compartimos "atril".

Por lo demás, interesantes proyectos a la vista, especialmente, alrededor del mundo 2.0 y la empresa abierta. Precisamente ayer comiendo con Juanjo de AZK y Lander, nuestro decano, hablábamos de marca y de como se puede enfocar el futuro de nuestra Facultad. Hacia el final de la comida Lander hizo una de esas reflexiones que te dejan impresionado, por la claridad de ideas y la visión de futuro. Hablando de investigación y de cuales pueden ser los puntos fuertes de nuestra universidad, abogaba por la especialización en áreas donde podamos tener una ventaja diferencial. Y en nuestro caso, dicho factor diferencial debe venir por la cercanía al mundo de la empresa y, en particular, del cooperativismo.

Claro, que en mucha ocasiones, me he planteado que el marketing cooperativo no se diferencia en exceso del marketing en otras organizaciones. Por ello me resulta complicado visualizar el camino a seguir. Sin embargo, Lander iba más allá.

En su opinión, el cooperativismo es algo más que una serie de principios filosóficos, unos valores. Consiste, también, en una forma de gestionar las empresas. En su momento Arizmendiarreta innovó con una forma de hacer empresa que suponía romper con los modelos empresariales tradicionales. Si actualizamos ese pensamiento y buscamos formas innovadoras de gestionar empresas, tenemos en el mundo 2.0., en la empresa abierta, la traslación de aquellos pensamientos. De hecho algunos valores del cooperativismo (transparencia, democracia, participación, responsabilidad, etc) tienen mucho que ver con los principios en los que se sustenta el concepto de "empresa abierta".

La verdad es que fue una reflexión que me dio mucho que pensar, y que me ayudó a entender por donde podemos aportar cosas interesantes al mundo del marketing. Hoy precisamente he quedado con david para empezar a trabajar sobre el tema (en realidad, a oirle).

Por cierto, 1) felicidades a Julen y David porque veo que vuestro mensaje va calando y 2) imagino que a alguno se le ocurrirá pensar "mira el pelota éste, como gana puntos ante su jefe". También :-) , aunque prefiero quedarme con que las buenas ideas y reflexiones no entienden de jerarquías.

Y yo me pregunto: ¿conseguiré leer alguna vez los más de 500 post que tengo en mi lector de feeds?. German, sé que has escrito algo sobre investigación en tu blog, espero sacar tiempo para leerlo con mayor atención y poder conversar.

Closed, fermé, itxita, cerrado

2008-02-01T05:42:00.001+01:00

Durante un tiempo, unas tres semanas, este chiringuito estará cerrado. Me tomo un descanso.

Aunque ahora que lo pienso, esto de decir que cierro el blog, suena como muy unidireccional, y muy poco 2.0. Rectifico, durante tres semanas me callaré pero los que querais comentar algo seréis bienvenidos. Por algo el blog sirve a modo de Memoria Artificial, David dixit.

¿Quo vadis Marketing?

2008-02-01T05:00:00.000+01:00

Se acerca el final de mi estancia en la Georgia State. 6 meses interesantes, que me han servido para ver más claro por donde me gustaría tirar en el ámbito de la investigación. Claro, que una cosa son los intereses particulares y otro las necesidades e ideas de la Facultad. Veremos si podemos hacerlas coincidir...

Uno de las cuestiones que me viene preocupando desde hace algún tiempo es conocer las tendencias en Marketing. Nuestra Facultad tiene recursos limitados, no nos podemos permitir el lujo de investigar en cuestiones que nuestro entorno no valora. Tanto desde la perspectiva de investigación como de formación. De ahí alguno de mis post anteriores en este sentido. Es por ello, por lo que me interesa mucho conocer que se hace por ahí, donde se mueve la gente. Por ejemplo, las consultoras (que por tener un conocimiento cercano del día a día de la empresa demuestra en los servicios que ofrecen que le preocupa al directivo). Las comunidades académicas, que a nivel general marcan ciertas tendencias aunque no en todos los casos sirvan para nuestro entorno.

Del análisis que he hecho desde hace algún tiempo, y permitaseme la atrevencia, si tuviera que proponer las áreas de actuación principales del departamento en materia de Marketing, tratando de optimizar los recursos que tenemos diría que nos debemos enfocar en tres áreas:

1. Innovación y Marketing: La innovación, esa palabra mágica. No me refiero a dar a conocer las novedades de la compañía ni de comunicar lo bueno que somos innovando, sino hacer innovación integrando al cliente (y por supuesto, a otros agentes). Una empresa que hace marketing, es decir, orientada al mercado, debe innovar considerando al mercado. Evidentemente, la empresa no va a innovar nunca, si se centra sólo en mirar al mercado y preguntar al cliente lo que quiere (alguien decía que hacer eso es como conducir mirando sólo por el espejo retrovisor). Pero, si se encierra en sus departamentos de I+D, por muy buenos ingenieros que haya, sólo servirá para satisfacer sus egos personales y acertar de vez en cuando, como mucho.

En este sentido todo el movimiento 2.0, conceptos como "crowdsourcing", no hacen sino abrir oportunidades a la integración del cliente en los procesos de innovación.

2. Relaciones con clientes: No nos olvidemos que tratamos con personas, luego la gestión de las relaciones, de las interacciones que mantengamos es fundamental. Bueno, este blog va de ello, así que qué voy a decir. Creo que este es un campo que, sobre todo, en nuestro entorno, industrial, adquiere una capital importancia. Y cuando hablo de relaciones con clientes, me refiero a las relaciones en toda su amplitud, desde la vertiente estratégica (implementación de una estrategia de Marketing Relacional u orientación al cliente) hasta la parte más operativa (gestión de la interacción diaria con el cliente).

3. Branding o gestión estratégica de marca: La empresa debe ser capaz de que sus esfuerzos de innovación o la excelencia en las relaciones que mantiene con sus clientes le anteceda cuando se dirige a nuevos mercados, nuevos clientes. De poco le sirve a una empresa tener unos comerciales "excelentes", si esa excelencia no puede ser capitalizada cuando entra en un nuevo mercado o lanza un nuevo producto. El posicionamiento, una imagen clara y diáfana en la mente del cliente es requisito imprescindible para poder competir en mercados cada vez más globales y complicados. Pero para ello tenemos que saber qué queremos (y podemos) transmitir.

Estas son tres de las áreas que, creo, deben desarrollarse principalmente y que, desde la Facultad, estamos tratando de abordar. Por supuesto muchas más, pero en estas creo que debemos darle duro.

Y yo me pregunto, ¿porque me salen unos post con tan pocas referencias externas?. ¿No me estaré volviendo un poco endogámico?

Talking about Mondragon Experience in English

2008-01-30T04:13:00.000+01:00

Hoy he realizado mi primera presentación, enteramente en inglés. Hasta ahora había realizado alguna que otra presentación, breve, 4-5 minutos en las sesiones de doctorado. Sin embargo hoy he hablado durante 1 hora, enteramente en inglés y la verdad es que me siento orgulloso de haberlo hecho. Evidentemente no ha sido un inglés perfecto, pero creo me he hecho entender (que es lo que cuenta) y, prácticamente, no me he quedado en blanco en ningún momento, cosa que suele ser bastante habitual cuando te expresas en un idioma que no es el tuyo. Objetivo cumplido, a punto de acabar la estancia en Atlanta, puedo decir que me siento capaz de realizar una presentación "decente" ante un auditorio "english speaking".

Y el auditorio no era cualquier cosa. Profesores del departamento de Estrategia de la Georgia State, la responsable del MBA Internacional, estudiantes de doctorado, algún profesor del dpto. de Finanzas...Gente agradable y con la que hemos debatido acerca del modelo MCC, tal y como comenté en un post previo. Todo ello alrededor de unas pizzas, cortesía de mi mentor aquí, Wesley Johnston.

La presentación (siento las erratas y fallos que pueda haber) la he preparado con la ayuda de gente de nuestra facultad como Fred (que incluso me pasó las preguntas más habituales en estos foros), Rafa (que aunque él no lo sabe, he accedido vía Google a la presentación que sobre MCC hizo el año pasado en Colombia) y Jesús Ginto, responsable de comunicación de MCC que me hizo llegar la presentación oficial. Además les he puesto, a modo anecdótico, un vídeo que Orson Welles hizo sobre la "basque people" y el DVD corporativo de MCC que me prestó Iosu. Como véis trabajo cooperativo, puro y duro.

Las preguntas han sido diversas, sobre temas como la coherencia entre mantener la identidad vasca en un mundo cada vez más global, qué se hace con la gente que se "escaquea", el tamaño de las cooperativas, el riesgo asociado a la inversión de capital, y alguna otra. Evidentemente como no soy un teórico en temas de cooperativismo he tratado de salir como he podido, pero creo he cumplido. En general les ha gustado la presentación y la experiencia Mondragon.

Hoy no tengo preguntas, tengo las neuronas un poco vagas...

Investigación Comercial, Orientación al mercado y Organizaciones que aprenden

2008-01-26T06:20:00.000+01:00

Estos dando mis últimos coletazos por aquí en Atlanta, pronto vuelvo a "casa", no por Navidad, pero casi, casi. Así que dedico mi tiempo a preparar, por un lado, la presentación de MCC (tuesday, at noon, pizza served, Wesley dixit) y, por otro, a adelantar trabajo que tengo a la vuelta. Entre otros mi sesión en el MBA Executive.

Mi sesión suele girar en torno a la investigación de mercados, con un enfoque bastante operativo, centrado en 1) el proceso de investigación (clave, a mi entender de toda investigación) y 2) las técnicas de investigación que una empresa puede utilizar. Este año, sin embargo, he decidido cambiar un poco el planteamiento. Pretendo pasar de lo operativo a lo estratégico, hablar de técnicas, si, pero sobre todo del "para qué". Y la investigación no es más que una herramienta para la toma de decisiones, sean de marketing o de otro tipo. Del contraste con diversos profesionales a lo largo de estos años, tengo la impresión de que en nuestras empresas se hace investigación, pero no de forma sistemática, sino "ad-hoc", para solucionar problemas.

Leyendo sobre el tema he sacado algunas conclusiones: 1) los libros de Marketing Research, son casi, casi los mismos de hace 10-15 años, cuando empecé a impartir clases de investigación y 2) si pretendemos dar un enfoque más estratégico a la investigación, tenemos que hablar de aprendizaje organizacional y orientación al mercado. Efectivamente los propios autores de una de las definiciones de referencia del concepto "orientación al mercado" (Slater and Narver), ligan éste al aprendizaje organizacional (el artículo es de 1995, pero creo que sigue siendo válido). Su tesis es que las dimensiones clave de una organización que aprende son cinco,

- Dos de ellas referidas a una determinada cultura organizativa que debe poseer: 1) Orientada al mercado y 2) con espíritu emprendedor. Una organización donde se considera únicamente el mercado, nunca innovará, porque el mercado difícilmente anticipa lo que va a demandar a 5-10 años vista.

- Las otras tres dimensiones tienen que ver con la estructura, los procesos que permiten operacionalizar dicha cultura. Proponen

3) Un liderazgo faciltador (los líderes consiguen que la gente quiera "saber más de sus clientes", facilitan la transferencia lateral de conocimiento, "obligan" a compartir información, mantienen informada a la gente, estimulan el desaprendizaje, etc),
4) Una estructura orgánica y abierta (descentralizada, donde prima el trabajo en equipo, minimiza la burocracia, ojo al dato, "sustituye los directivos intermedios por las tecnologías", fomenta la apertura a "expertos externos", etc. y
5) Desarrolla un modelo de planificación "descentraliado" (se parte de una visión compartida, y los detalles emergen con posteriridad).

Hablando de empresa abierta, muy bueno el post de David sobre el caso Gore and Associates. A eso se le llama "innovación radical".

Y yo me pregunto: ¿Por qué me da la impresión de que las fronteras entre marketing y estrategia son cada vez más difusas?

Futbol, blogs y yo

2008-01-24T13:33:00.000+01:00

LLevaba tiempo dándole vueltas al tema y mi "asesor personal" en temas de blogs y mundo 2.0 me lo confirmo ayer. Debería hablar en este blog de algo más que temas puramente profesionales. Es decir, como él me decía, enseñar un poco la patita. Pues si. De hecho en mi primer post abogaba por ello. Pero, pudoroso que es uno...

¿Y qué cuento sobre mí?. Pues algo típico, "que me gusta el futbol", como decía Aitor, la canción y a pesar de Sanchez Dragó (y muchos más). Pues si. No sólo me gusta, me encanta. Claro, que 25 años jugando a futbol, es lo que tiene. Que engancha. Además la práctica del futbol, como la de otros deportes colectivos, me ha ayudado a entender valores tan importantes como el sacrificio, el respeto, compeñerismo, trabajo en equipo, solidaridad, responsabilidad, amistad, y unas cuantos más.

Pero, además, me encanta ver futbol. Hay gente, yo he conocido bastantes, que disfrutaban como enanos jugando a futbol, pero no les gusta para nada ver partidos. A mi, sin embargo, me encanta y de mayor quiero ser "Ojeador de 2ª B" (Vila-Matas dixit).

Y soy del Barça (cuestiones familiares). Eso si, no he sido de idolos. Cuando alguien me habla de quien ha sido mi ídolo, me cuesta contestar aunque hay uno que si puedo considerarlo como tal: Pep Guardiola. Ni antes, con jugadores como Maradona o Scuster, ni después con gente como Ronaldo, Romario, Rivaldo o Ronaldinho me he sentido identificado. Guardiola era la inteligencia sobre el campo, el pensar antes de ejecutar, el "sentido común" fuera del campo.

Precisamente y hablando de idolos uno de los descubrimentos que estoy haciendo últimamente son los blogs escritos por figuras actuales o pasadas del deporte. Leer a Rafael Nadal en su blog sobre su cotidianidad en el Open de Australia o a Luis Enrique contando sus preparativos para el próximo triathlon les humaniza, les acerca a la gente. Y que queréis que os diga hacen que me caigan mejor...Incluso Nadal, que es del Madrid.

Y yo me pregunto: Ligando todo esto. Se comentó hace algún tiempo que Guardiola y Luis Enrique podrían ser los futuros entrenadores del Barça. Sería posible que Guardiola siendo entrenador del Barça tuviese su propio blog desde el que diese su visión personal?. Eso si que sería la leche...Y la posibilidad de desmontar campañas mediáticas salvajes contra cierta gente (veáse el caso de Prisa vs. Koeman en Valencia)

¿Qué les preocupa a los responsables de Marketing de las empresas industriales?

2008-01-22T05:09:00.001+01:00

No, no es un "deja vu". Si alguien lee el título y ha seguido este blog le puede parecer que ya lo ha leído. Pues si, pero no. Publique un post hace algún tiempo refiriéndome a las preocupaciones de la comunidad de Marketing (empresa y académicos). Como persona de Marketing, me interesa conocer que es lo que nuestro "cliente" espera de nosotros. Como académico quiero huir de esa imagen que damos muchas veces de teóricos y alejados de la realidad. Por ello trato de estar atento a todo lo que haga referencia a las preocupaciones de nuestras organizaciones en el ámbito de Marketing.

Esta vez, me gustaría comentar el estudio que el Institute for Study of Business Markets de la Pennsylvannia State University) hizo sobre las preocupaciones de los directivos de marketing de empresas industriales (por cierto, el que quiera practicar inglés puede escuchar la presentación que el director, Ralph Oliva, hace del centro). El matiz "industrial" creo es importante por cuanto la aplicación del marketing en estas empresas presenta ciertas particularidades. Este centro de investigación agrupa a cerca de 70 empresas, la mayoría del Fortune 500, y según Wesley Jhonston, es una referencia a nivel mundial en cuanto a como debe funcionar un Centro de Investigación, que auna la parte empresa y la parte universidad.

Para estos directivos los "challenges" para el bienio 2005-2007 eran los siguientes (siento el desajuste temporal, he llegado tarde al documento, prometo estar atento a lo que digan para el bienio 2007-2009):

Prioridad 1: Mejorar el conocimiento del cliente, de sus necesidades, de los segmentos de mercado en los que opera la empresa y del valor aportado al cliente. En este reto observan varias barreras: Las herramientas tradicionales de investigación no son suficientes (no llegan a explicar el "porque") y un desconicinento muy importante de cómo toma las decisiones el cliente (la llamada "caja negra del comprador".

Priopridad 2: Cómo afrontar la competencia global, con empresas que ofrecen calidad aceptable a precio bajos, pero que, además, están desarrollando marca, mejorando el valor añadido. Los directivos consideran en este entorno fundamental el trabajo en red y el partenariado.

Prioridad 3: Necesidad de desarrollar herramientas analíticas y capacidades de análisis cuantitativo, como, por ejemplo: Descomponer el ciclo de ventas en fases diferenciadas que puedan ser monitorizadas, posibilidad de identificar la rentabilidad de los clientes para poder hacer una mejor asignación de recursos, evaluación de las acciones de marketing, etc

Prioridad 4: Mejorar los procesos de innovación, ya que existe una preocupación por una innovación excesivamente "corto-placista", que no genera valor añadido, sino que sirve exclusivamente para ampliar el portfolio de productos. Se percibe una excesiva focalización en el corto plazo, en el resultado, en la diferenciación basada en la imagen más que en el producto o servicio.

Prioridad 5: Desarrollar nuevos modelos organizativos de marketing, incluyendo una mejora de las relaciones con otras funciones, acabar con la tradicional distinción marketing vs. ventas, ¿marketing centralizado (a modo de staff) o descentralizado?, clarificar el papel del responsable de marketing, etc.

Prioridad 6: Mejorar el Retorno sobre la Inversión en Marketing.

Prioridad 7: Demostrar y documentar el valor aportado, los ejecutivos ven necesario "tangibilizar" la promesa, como mi producto/servicio va a afectar a tu "cuenta de resultados".

La próxima semana tengo concertada una entrevista con el Profesor Johnston para hablar de su Centro de Investigación. Es un tema que me interesa sobre manera, pensando en la posibilidad de crear algo similar en nuestro entorno, un foro de encuentro Universidad-Empresa, sobre temas muy focalizados. El profesor Johnston dirige el CBIM (Center for Business and Industrial Marketing), colabora habitualmente con el ISBM de la Pensylvannia State University y ha ayudado a poner en marcha un centro similar en Brasil.

Y yo me pregunto: ¿Se os ocurre alguna pregunta que podría hacerle sobre el tema?.

Actualización de última hora: Buceando en la web del ISBM he encontrado un seminario donde se van a presentar las tendencias para el bienio 2007-2009. To be continued.

¿Existe un Marketing Cooperativo?

2008-01-19T04:43:00.000+01:00

Esta semana me han pedido en la universidad que prepare una presentación, con temática libre, y dirigida a la comunidad universitaria de la J. Mack School of Business. A la hora de elegir el tema tenía dos opciones, 1) tirar por algo que domine, relacionado con lo que he estado investigando aquí, o 2) ir a lo "seguro", y hablar de MCC (Mondragon Corporación Corporativa) y el modelo cooperativista. Finalmente me he decidido por esta segunda opción porque sinceramente creo que puede resultar atractivo por poco frecuente en estos lares esta experiencia.

Más alláa de mi condición de cooperativista (nuestra facultad es una cooperativa, integrada en MCC) y de haber vivido día a día durante 10 años esta "realidad socio-empresarial", como dice la misión de la Corporación, nunca he profundizado en este tema. Es más, y sin que nos oiga mucha gente, si alguien me pregunta por los principios cooperativos no sabría recitarlos (por cierto, muy, muy recomendable los post de Julen sobre el particular).

Mientras estaba preparando la presentación, me ha venido a la mente una pregunta que si me la he hecho varias veces: ¿existe alguna particularidad en la aplicación del marketing en nuestras cooperativas que las diferencie de otra tipología de empresas?. Muchas veces en la Facultad se nos ha pedido ir a contar fuera el "marketing cooperativo". Ya, muy bien, ¿pero y qué es eso?.

Partiendo de que 1. Reconozco falta de conocimiento exhaustivo de lo que hacen las cooperativas (más allá de algunos ejemplos puntuales) y 2. que no hay investigación al respecto, anticipo que no existen grandes diferencias. Sin embargo, a priori, si que podríamos establecer algunas hipótesis que, desde luego, sería interesante contrastar:

- Una de las claves para poder aplicar el marketing "fuera" es hacer marketing "dentro". Es decir, un "cliente interno" satisfecho, motivado e implicado ofrecerá un mejor servicio y, por tanto, será más sencillo satisfacer al "cliente externo". En las cooperativas, dado que la empresa es de todos, la implicación debiera ser mayor y, por tanto, eso se debiera traducir en un mejor servicio.

- Una de las características de las cooperativas es la participación de un número elevado de trabajadores en cuestiones estratégicas (aprobación de decisiones, elaboración de planes estratégicos y operativos, etc). Puesto que participa en dichos procesos estrategicos debiera existir una mayor sensibilidad hacia la importancia del cliente.

- Dada una menor diferencia en las cooperativas en la escala salarial, la gestión (muchas veces engorrosa) de los clientes no se deja en manos del Directivo, "que para eso se les paga". El cliente es "cosa de todos".

- En las cooperativas se supone la existencia de una mayor comunicacón y transparencia, lo que se debiera traducir en un conocimiento más exhaustivo del cliente.

Son reflexiones que me surgen a bote pronto, y que, desde luego, sería interesante contrastar.

Y yo me pregunto: Aquellos que habéis vivido tanto la experiencia cooperativa como las demás, ¿cómo lo véis?

Investigación sobre CRM en las empresas vascas

2008-01-17T00:34:00.000+01:00

Seguimos avanzando en la realización de la investigación sobre el nivel de implantación de los principios de CRM en las empresas vascas. Varias aportaciones interesantes:

- Oier (Gracias!), nos propone el uso de una herramienta para realizar las encuestas vía on-line (Survey monkey). Tenemos también otra opción en encuestafacil.com. Ambas tienen muy buena pinta. La idea es mantener la encuesta telefónica, porque creemos, a priori, que las preguntas del cuestionario requieren cierta explicación y, además, el contacto personal (aunque sea vía telefónica) permite obtener información "añadida" (comentarios, sugerencias, primeras reacciones, etc). No obstante, la posibilidad de realizar la encuesta on-line debemos ofrecerla.

- Hablamos con David sobre la posibilidad de incluir alguna pregunta acerca de las herramientas sociales (2.0) utilizadas en las empresas. Le interesa la idea y añadimos un par de cuestiones. Creo personalemnte que es un campo que en un futuro próximo va a estar plenamente ligado al campo CRM, y por ende, a las relaciones con clientes. Por cierto, he aquí los resultados de un estudio en los States sobre uso de tecnologías 2.0 en empresas.

- Iñaki nos propone hacer la investigación también en casa. ¿En casa del herrero, cuchillo de palo?. We´ll see.

- Paso fundamental en toda investigación y previa al trabajo de campo: Testar el cuestionario. La mayoría de las veces se nos olvida y es un aspecto clave para tratar de minimizar errores derivados de: Cuestionarios demasiado largos, preguntas y/o respuestas inteligibles, procedimiento de encuesta inadecuado, alternativas de respuesta no válidas, etc, etc. Recurrimos a "gente de confianza" para el testeo.

- Dejo en el blog la última versión del cuestionario

Y yo me pregunto: ¿Optamos por cantidad o calidad en las respuestas recibidas?

¿Por qué me compra el cliente? (y II)

2008-01-12T17:27:00.001+01:00

Dimensión 5: Time-to-market. Las presiones del mercado obligan a los fabricantes a reducir sus ciclos de lanzamiento de productos. Por ello exige al proveedor reducciones en los tiempos de, 1) Diseño del producto, 2) Desarrollo de los prototipos de producto y 3) testeo de producto, recibido éste el fabricante no debe necesitar "retestearlo"

Dimensión 6: Interacción personal, dimensión conflictiva, ésta. Para algunos compradores fortalecer las relaciones haciendo énfasis en la vertiente más social/emocional es un elemento importante que 1) mejora la comunicación, 2) facilita la resolución de conflictos y 3) permite establecer objetivos compartidos y, por tanto, mayores posibilidades de una relación a largo plazo-estratégica.

Sin embargootros fabricantes recelan de la interacción social y la forma en que afecta a las relaciones proveedor-cliente, por lo que establecen normas de conducta estrictas en este sentido. Por tanto, ojo, a la hora de invertir en este tipo de relaciones.

Dimensión 7: Precio, entendido como el coste directo de adquisición del producto. Los clientes tienen expectativas diversas respecto a sus provedores. Están los que exigen que los precios estén al nivel de los más bajos del mercado, aquellos que piden un precio "justo" (entendido como precios al nivel de la competencia) y un último grupo que habla de "precios razonables" (más flexibles en sus exigencias).

Un elemento de evaluación clave es, también, la posibilidad de descuentos anuales en contratos a largo plazo y los costes de cambio.

Dimensión 8: Costes del proceso. El cliente además del coste directo evalúa el coste global del proceso, incluyendo en esta partida, 1) los costes de trasporte, 2) costes de inventario, 3) costes de pedido (busca reducir el tiempo y el personal necesario para realizar los pedidos), 4) costes asociados a la inspección del producto (un proveedor que asegure calidad de producto hace que el cliente no tenga que establecer procesos de inspección). Actuar sobre estos costes es una forma de mejorar el valor añadido.

Hasta aquí una bonita batería de cuestiones que el cliente emplea para evaluarte a tí. Alguien puede pensar, "Bueno, nada nuevo bajo el sol, esto ya lo sabía". Bien, ahora te propongo un juego (más bien un reto).

1. Dime cuales son las dimensiones más importantes para tu cliente, hazme una clasificación, por ejemplo, ABC (A-Dimensión clave B-Dimensión importante, C-Dimensión interesante, no imprescindible)

2. Ahora cuéntame cómo tus clientes te evalúan a tí en cada una de estas dimensiones.

3. Por último, dime como evalúa el cliente a tu competencia (no olvides que el concepto de valor es subjetivo, y se establece por comparación, "tú eres bueno, pero éste otro es mejor"

Y yo me pregunto: ¿Cuántas empresas tienen su propuesta de valor por escrito?.

¿Por qué me compra el cliente? (y I)

2008-01-12T16:07:00.000+01:00

Buena pregunta ésta. Aportar valor al cliente es el objetivo de toda empresa. Si preguntamos en nuestras empresas, ¿qué valor aportais al cliente?, ¿Por qué os compra el cliente?, estoy seguro de que obtendremos un montón de respuestas, pero ¿cuántas de ellas están fundamentadas en los que el cliente "realmente" piensa y no en lo que "nosotros creemos que el cliente cree"?.

Al igual que el proveedor utiliza los portfolios de clientes para evaluar las relaciones que mantiene con ellos, los clientes a su vez utilizan los portfolios de provedores para decidir con cual de ellos hay que seguir manteniendo y/o fortaleciendo relaciones y con cuales es mejor llegar a un "encantado de conocerte y hasta otra". Por ello para una empresa es fundamental conocer como está situada en dicho portfolio, dicho de otra forma, cómo evalúa el cliente la relación que mantenemos con ellos.

Ulaga (2003) realiza una muy interesante investigación sobre como los fabricantes (se ciñe al mercado industrial) evaluan a sus proveedores. El punto de partida es que el valor aportado no está solo en el producto o servicio, sino en la relación (vamos, Marketing Relacional puro y duro). Así, define el valor de la relación en mercados industriales como "the perceive worth in monetary units of the set of economic, technical, service, and social benefits received by a customer firm in exchange for the price paid for a product offering, taking into consideration the available alternative supplier´s offering and prices".

A partir de aquí analiza a un conjunto de responsables de compras de empresas industriales para identificar las dimensiones clave a la hora de evaluar a sus proveedores. Y son:

Dimensión 1: Calidad de producto, que es el punto clave a la hora de analizar el valor de la relación. Esta es una condición "sine qua nun". Y hablar de calidad de producto es hablar de: Rendimiento, fiabilidad y consistencia (calidad de producto de forma continuada).

Dimensión 2: Servicio, donde además de los servicios asociados al producto (garantía, disponibilidad de piezas de recambio, etc) se exige: Información sobre el cliente y posibilidad de externalización de ciertas actividades.

El cliente valora que el proveedor le conozca, sepa que fabrica, quienes son sus clientes, etc., en definitiva que dispnga del conocimiento necesario para convertirse en su proveedor en cualquier momento. En cuanto a las actividades a externalizar, el proveedor busca externalziar actividades de ensamblaje, diseño de productos o testeo de los mismos. Un proveedor aporta valor siendo capaz de realizar ofertas integrales, lo cual implica tender hacia la consolidación de la base de proveedores, buscando redes de colaboración.

Dimensión 3: Entrega, el cliente valora la entrega a tiempo, la fiabilidad y la ausencia de errores/fallas en la entrega. No tiene demasiado misterio.

Dimensión 4: Know how, el cliente busca el "expertise" que no tiene dentro. Exige 1) que el proveedor conozca su mercado, y le pueda aportar las últimas novedades, 2) busque la mejora constante de sus productos y 3) se implique con él desde el principio en los procesos de desarrollo de nuevos productos.

To be continued...

Guanxi

2008-01-10T02:53:00.000+01:00

Ultimamente estoy leyendo bastante sobre un concepto que si bien ya lo había oído antes, no lo había trabajado demasiado: Los portfolios de clientes. Indagando sobre el tema he visto cosas muy interesantes sobre una idea más genérica, como son los portfolios de relaciones (que incluyen todas las idem mantenidas por una organización: Con clientes, proveedores, competidores, distribuidores, partners, intituciones, etc). La idea es clara, dado que no tenemos recursos para atender de forma óptima a todos nuestros clientes, seleccionemos aquellos con los que queremos relacionarnos y la forma en que lo vamos a hacer.

Sin embargo, el motivo de este post no son los portfolios (volveré sobre ellos en un futuro próximo), sino un término que no había oído antes y me ha llamado la atención: Guanxi. Buceando entre el material del Industrial Marketing and Purchasing Group (por cierto, excelentes papers) he encontrado un trabajo que analiza las relaciones proveedor-cliente en las empresas chinas y la importancia del guanxi en ellas.

Guanxi es una palabra con varias acepciones, la más genérica, "relaciones" o "conexiones" y una segunda acepción que la define como "conjunto de relaciones que funcionan de acuerdo a unas normas de reciprocidad (favores y obligaciones mutuas)". No obstante dichas traducciones no recojen las connotaciones culturales del término. Para ello hay que entender la influencia en China (y otros paises orientales) del pensamiento de Confucio y la consideración del individuo, ante todo, como un "ser social". Así el orden social y la estabilidad dependen, en gran medida, de las numerosas relaciones entre los individuos, por lo que cultivar las relaciones personales son una preocupación general y una forma de inversión social.

Ciñéndonos al ámbito empresarial, los comerciales de una empresa buscan crear guanxi con sus clientes. Para ello es necesario entender otros dos conceptos: Mianzi y renquing. El "mianzi" (literalmente, cara, y que hace referencia al honor o prestigio social de una persona) y el "renquing" (reciprocidad). Ambos son conceptos recíprocos, de tal forma que el vendedor busca a través de favores y regalos ganar mianzi (prestigio social) a los ojos del cliente, que a su vez se verá obligado a devolver el favor (renquing) para mantener su mianzi. Lo cual no es ninguna tontería si tenemos en cuenta que perder el mianzi es lo peor que le puede pasar a un oriental. Desde una perspectiva occidental estas prácticas pueden, en ocasiones, confundirse con una suerte de corrupción.

El paper al que me he referido trataba de analizar el efecto del guanxi en las relaciones cliente-proveedor. Algunas de las conclusiones del estudio fueron:

- Para hacer negocios en China primero hay que cultivar la amistad y luego se hacen negocios. Allí primero se cena y luego se negocia. Mientras en Occidente acostumbramos a hacer negocios, y si las cosas funcionan, la relación puede pasar a un estadio más cercano a la amistad, allí es al contrario. Consecuencia de ello es el tiempo, recursos y esfuerzo que un comercial chino dedica a sus clientes.

- Los contactos con los clientes son frecuentes y "face to face". Un dicho apropiado a la realidad china es que "la amistad se acumula cada vez que las personas se reunen" (lo cual implica analizar cuidadosamente la influencia y uso de las NTIC´s en las relaciones comerciales)

- Ahora bien, el guanxi no es el factor predominante a la hora evaluar las relaciones con proveedores o con clientes. El cliente no compra basándose sólo en el guanxi ni los proveedores clasifican sus clientes sobre la base del guanxi.

Más allá de los resultados, el concepto en si me ha parecido curioso y cercano a conceptos que aquí manejamos (relaciones, redes sociales, etc). Y yo me pregunto, ¿Cuál es mi guanxi? ¿Y el tuyo?

Nota: Pido disculpas de antemano si algunas de las cuestiones o términos utilizados no se ajustan con exactitud a la realidad (cosas de escribir un post deprisa y corriendo...)

Nuevo año, nuevos proyectos

2008-01-05T16:59:00.000+01:00

Tras un periodo vacacional corto pero intenso vuelvo a la carga. Estaba pensando en los proyectos que se me avecinan en 2008, seguro que salen más pero, por ahora:

1. Poner en marcha y finalizar la investigación sobre aplicación de los principios de la Gestión de las Relaciones con los Clientes, de la que ya os he hablado en otro post. Por cierto, gracias German, por los comentarios al cuestionario.

2. David y Julen, creo, me van a "meter" en un proyecto sobre empresa abierta. Dada la dirección que está tomando el mundo "CRM" y la gente que está inmersa en este proyecto, estoy desendo empezar a currar con ellos.

3. Tenemos algún proyecto pendiente con la gente de AZK, nada concreto pero si ambicioso. Conociendo a Juanjo, seguro que la "lia". Además es un proyecto abierto, pendiente de concrección, lo que amplia las posibilidades y su atractivo.

4. Esto es algo pendiente de hace tiempo: Concretar un proyecto en el que podamos participar el "trio calavera", Aitor, David y yo. Y creo que he encontrado algo interesante. La idea es trabajar sobre las relaciones con proveedores (Supply Chain Management) y los clientes (Customer Relationship Management), acudiendo a los principios de la web 2.0. Estoy preparando la propuesta...To be continued.

5. Preparar algún proyecto en red con la gente de la Georgia State University y la universidad de Oulu, en Finlandia, sobre marketing industrial y relaciones con clientes.

¿Alguien da más?.

Y yo me pregunto: ¿Cuánto me queda para volver?

Investigación sobre aplicación principios CRM

2007-12-22T20:03:00.001+01:00

Tal y como comenté en un post anterior en los próximos meses vamos a hacer una investigación sobre CRM en las empresas vascas.

Si quieres hacer cualquier comentario al cuestionario, aquí lo tienes . Gracias.

Si perteneces a alguna empresa que participa o quiere participar en el estudio, y quieres dejar algún comentario, hazlo. Gracias.

Caminos futuros en investigación CRM

2007-12-22T01:08:00.000+01:00

Una de las paradojas de investigar en torno a CRM es que, por un lado, es un campo tan amplio que no sabes por donde empezar, abruma la gran cantidad de cosas que se escriben sobre el tema. Pero, al mismo tiempo, en la medida en que empiezas a leer, indagar, aprender, te das cuenta de la gran cantidad de vertientes por las que puedes transitar (y las posibilidades de colaboración que surgen con otros ámbitos). Al fin y al cabo, CRM es Gestión de las Relaciones con los Clientes, y ¿qué sino gestionar las relaciones con sus clientes hace una compañía?.

En el post anterior os hablaba del proyecto de investigación en que estamos inmersos, y cuyo trabajo de campo vamos a comenzar el próximo mes. Siendo éste un proyecto, eminentemente exploratorio y a modo de punto de partida, de cara a futuro se me ocurren varias ideas que se pueden desarrollar:

1. CRM estratégico: La clave del éxito de un proyecto CRM está en que esté alineado con la estrategia de la empresa.

- Un campo interesante es el desarrollo de estrategias transaccionales versus relacionales. En la literatura sobre marketing existen trabajos interesantes sobre el concepto "Customer portfolio management". La idea es que una empresa tiene multitud de relaciones con sus clientes (y otros partners) y debe buscar un equilibrio. ¿Nos interesa mantener relaciones fluidas, con mucha comunicación con los clientes?. Si, ¿con todos?. No tiene porqué. Estas relaciones requieren mucho esfuerzo, tiempo, inversión por parte del proveedor. Por tanto lo ideal es tener también relaciones más "transaccionales" que exigen menos esfuerzo "relacional" (que les sirvas el producto y punto). Equlibrio.
- Otro aspecto interesante en la Gestión de las Relaciones con Clientes, y cada vez más trabajado, es la incorporación de los clientes en las estrategia de innovación de las empresas. Bajo el concepto de co-creación de valor hay trabajos muy interesantes. En este sentido las tecnologías sociales están facilitando el camino.
- La creación de valor para el cliente es otra área que recibe mucha atención. A título de ejemplo, las soluciones integrales. A las empresas se les llena la boca prometiendo no un producto, sino una solución global. Pues bien, clientes y proveedores no entienden lo mismo por el concepto solución. Para el proveedor es una mezcla de producto más servicio, mientras que el cliente lo ve como (además de lo anterior) la posibilidad de participar en la definición de las especificaciones y en la fase posterior de post-venta.

2. CRM y Cultura Organizacional: Los proyectos CRM, requieren para su optimiación, de una cierta cultura "orientación al cliente". En esta línea,

- Dentro de la corriente de trabajo sobre "orientación al cliente" hay trabajos que aluden al concepto "Network orientation". Va más allá del cliente, inciden en la importancia de desarrollar redes, pasar del "one to one" al "many to many". Conceptos como "network marketing" parecen interesantes.
- Marketing interno, o como hacer que toda esa cultura cale en los empleados. Porque sí, está muy bien que el Director General tenga claro lo de la orientación al cliente, pero da la casualidad de que es el empleado (técnico, comercial, recepción, etc) el que tienen el contacto con el cliente, y el que materializa la estrategia y genera imagen. Y no digo nada si pasamos a hablar de redes donde el que ofrece el servicio, quizás, ni esté en nomina.

3. Procesos CRM: Dos son los macro-procesos clave en un proyecto CRM: Gestión del conocimiento (para conocer al cliente) y gestión de la interacción (para volcar dicho conocimiento en una más productiva interaccion, sea esta, la compra del producto, el acceso a la web o una comida de trabajo). Son varias las preguntas que nos podemos hacer:

- ¿Cómo se puede generar inteligencia sobre clientes?. Una línea interesante es el concepto de "organizaciones que aprenden". ¿Cómo las empresas obtienen información de sus clientes?. ¿Cómo la convierten en inteligencia/conocimiento? ¿Cómo la comparten? ¿Cómo permiten el acceso a la misma? ¿Cómo la usan? (y muchas más cuestiones...)
- En relación a la interacción, ¿cual es el mapa de interacciones de la compañía? ¿y la calidad de estas interacciones?.

4. CRM tecnológico: La tecnología permite mejorar las relaciones con los clientes. Por un lado, facilitando el acceso a la información y garantizando la "memoria organizacional" y, por otro, personalizando las interacciones.

- Una cuestión que me parece de interés es analizar la forma en que se pueden utilziar las herramientas 2.0 para mejorar la calidad de las interaciones.

Y yo me pregunto (I): A la empresa, ¿le interesan estas "pajas mentales"?.

Y yo me pregunto (y II): ¿Me tocará mañana la loteria?. ¿Ah?, que para que te toque hay que jugar, pues nada, lo que se suele dcir en estos casos: "La mejor lotería es la salud".

Merry Christmas, everybody!!

Estudio sobre el nivel de aplicación de los principios CRM

2007-12-20T05:01:00.000+01:00

En estos momentos estoy terminando de perfilar el cuestionario que vamos a utilizar para la investigación sobre el nivel de implantación de los principios CRM en las empresas vascas. Este estudio constituye un primer paso, creo muy interesante, para conocer qué es lo que en este campo están haciendo nuestras empresas.

Las ideas que manejamos y queremos testar son:

1. ¿Qué se entiende en la empresa por CRM?. ¿Cuál es el nivel de implantación de proyectos CRM? ¿Y la satisfacción con los mismos?.

2. Creemos que la idea de desarrollar proyectos CRM está muy ligada a la implantación de software. Sin embargo, difícilmente estos proyectos serán exitosos (o al menos, no en la medida en que podrían serlo) si la compañía no tiene una estrategia "relacional", que enfatiza las relaciones con los clientes, ni una cultura "orientación al cliente" ni unos procesos adecuadamente definidos. Por ello queremos conocer:

- El tipo de estrategia comercial desarrollada por las empresas, más concretamente, saber si se aplican los principios de segmentación, la forma en que se evalúa el valor aportado al cliente, la consideración de la "calidad del cliente" a la hora de tomar decisiones comerciales (ya que un principio fundamental es que no todos los clientes son recomendables) y el nivel de incorporación de la "voz del cliente" en los procesos de mejora de productos.

- La cultura existente en la organización, ¿"cliente-céntrica" o "producto-céntrica"?

- El nivel de desarrollo de los procesos fundamentales en un proyecto CRM: Gestión del conocimiento del cliente y aplicación de dicho conocimiento a las interacciones mantenidas con el mismo. Al fin y al cabo, un proyecto CRM consiste, básicamente, en 1) obtener conocimiento sobre el cliente y 2) aplicarlo en cada uno de los contactos que tengamos con él.

- Herramientas tecnológicas utilizadas por las empresas (automatización de la fuerza de ventas, call-centers, automatización campañas de marketing, herramientas para la gestión de contactos, etc).

En cuanto a la metodología estamos pensando en encuestas telefónicas a una muestra representativa de las empresas vascas, y la unidad muestral será el Director Comercial/Marketing o, en su defecto, el gerente. Somos conscientes de la dificultad de acceder a este colectivo, por lo que el tamaño de la muestra no pretendemos sea excesivamente grande (con 100-120 encuestas, iríamos de perlas).

Y yo me pregunto: ¿Podríamos utilizar este test para testar (valga la redundancia el nivel de uso de "herramientas sociales" en el ámbito comercial?.

Gurus y recursos CRM

2007-12-18T02:46:00.000+01:00

Aitor hablaba en uno de sus post de los gurús. Y daba la definición, según la RAE: "Persona a quien se considera maestro o guía espiritual, o a quien se le reconoce autoridad intelectual". Yo también tengo los míos, en el ámbito del CRM, gente a la que sigo, de forma más o menos continua. Evidentemente los avances, el mundo de la web 2.0 me facilita seguir mejor la pista de algunos (consultores, sobre todo), mientras que con otros tengo que esperar a sus publicaciones (el mundo universitario, que todavía navega en el mundo 1.0).

He aquí "mi gente":

En el mundo académico:

- Wesley Jonhston. Georgia State University. Trabaja principalmente el área de marketing industrial y el CRM. Viaja mucho y colabora muy estrechamente con la gente de la escuela nórdica.
- Adrian Payne y Lynette Ryals. Ambos de la Cranfield School of Management. Payne tiene un libro excelente y Ryals ha publicado un muy interesante artículo en el Journal of Marketing (2005).
- V. Kumar: Universidad de Connecticut, centrado sobre todo en la evaluación del valor de los clientes.
- Jagdish Sheth: Toda una eminencia con grandes trabajos en el ámbito del Marketing Relacional. Goizueta Business School, Emory University.
- George S. Day: Otro top. Trabaja muchos ámbitos, pero a mi me interesa sobre todo su trabajo sobre Customer Relating Capability y organizaciones orientadas al cliente. Wharton School of Business, Universidad de Pensylvannia, una de las más prestigiosas en Marketing.
- Christian Gronroos: Al otro lado del charco, hay un movimeinto muy interesante en la Escuela Nórdica, que han trabajado el apartado de las relaciones proveedor-cliente y son de alguna manera los abanderados del Marketing Relacional. Gronroos es uno de los más prestigiosos. Swedish School of Business in Finland.
- Evert Gumesson: Profesor que trabaja el ámbito del Marketing Relacional, junto a Gronroos, los más destacados. Stockholm University School of Business.
- Werner Reinartz: INSEAD.

- A nivel español, y en el mundo universitario, la verdad es que no conozco gente que se esté moviendo, específicamente, en el mundo CRM. En la Universidad de Vigo han publicado un artículo muy interesante en la Revista Europea de Economía de Empresa (2007) y la gente de la Universidad de Oviedo, tiene muy buenos trabajos en Marketing Relacional.

Consultores

- Don Peppers and Martha Rogers: Pioneros y referentes en materia Marketing One to One. Centrados en estrategia de clientes, a nivel general. Muy buen libro el último.
- Ron Swift: Orientación tecnológica pero sin olvidar la vertiente estratégica. Libro interesante.
- Francis Buttle: Combina la consultoría con la docencia, su libro es muy, muy bueno.
- Juan Carlos Alcaide, amigo, y además uno de los mejores consultores y docentes a nivel español en cualquier ámbito de Marketing, pero sobre todo, en Marketing Relacional y de servicios. Sus artículos en la revista Marketing y Ventas son de obligada lectura.
- Paul Greenberg: Sin duda la figura destacada en el mundo CRM 2.0. Su blog es toda una referencia. Su libro es también de obligada lectura, aunque para mi gusto excesivamente orientado al mundo tecnológico.

Centros de Investigación:

- Penn State: Institute for the Study of Business Markets
- Duke University: Teradata Center for Customer Relationships
- University of Texas: Center for Customer Insight
- Cranfield University: Centre for Advanced Research in Marketing

Blogs

Aquí no he tenido que pensar mucho, se ha hecho una recopilación de los mejores 20 blogs en CRM. Yo, la verdad, sólo sigo habitualmente tres de ellos, el de Greenberg, Social Customer Manifesto y el de Beagle Research Group. Es el problema del fenómeno blogging, la imposibilidad de leer todo lo que se genera. Step by step.

Seguro que me olvido de alguien pero, bueno, haré mío el dicho "Son todos los que están aunque no están todos los que son".

Y yo me pregunto, en todo este post ¿cuántas mujeres han aparecido?

Report on Culture, Business & Social Media

2007-12-15T21:13:00.000+01:00

This is a post I should have written long time ago. It is about a very interesting research, Shel Israel, writer of Naked Conversations, has done for SAP. The purpose was "investigate and report on the state of social media in the world".

1. Methodology

The research was done in 3 months and Shel used a qualitative approach. He interviewed 48 people, all around the world, from famous bloggers to high school students. He does not pretend the results reflect the exact situation of Social Media, but an approach to most important facts and future trends. Here are some remarkable conclusions from the study:

2. Impact of social media on Business

- Step by step it seems business community start considering social media as an important phenomenon.

"Over the past two years the business community has moved through the phases of denial, dismissal, contempt and hostility regarding social media. Now they are beginning to embrace them".

- Main barriers to business aceptance of social media are 1) middle managers "(...) to them, social media can feel like a time-sucking distraction from their primary responsibility" and he considers that one interesting entry point that work pretty well can be internal wikis, requiring large numbers of employee collaboration and 2) measurement of social media programs. The difficulty comes from the fact that is is complicated even to define what it should be measured. In the case of blog´s influence, number of readers is not so important as the influence of them.

- Most important benefit of social media is not external, but internal.

"The SAP Global Survey also showed the most immediate and universal benefit of social media in the enterprise often happens internally, not externally. Even employees who do not use social media themselves seem to enjoy the fact that management trusts them sufficiently to have the option. There is also evidence that allowing social media is likely to attract the best and brightest of the next generation. One high schooler told me, “I just won’t join a company that will not let me blog".

3. Social media as a Marketing Tool

- Social media is not a marketing revolution, but a conversational revolution.

"Social Media allows news, information and rumors to travel from peer-to-peer-to-peer at amazing speed. If something inaccurate or malicious is said about a company or person, it can be responded to immediately. One person with a smart phone on a street corner, in a London Tube, or a plummeting plane can be heard or watched worldwide in minutes after an occurrence. And anyone who cares can respond.

Consequently companies can not control their "communications channels" as they used to do. They can not longer control relevant conversations regarding its business, products or services.

4. Social media tools

- Even social networks are the most popular media tools, the point is not the tool but what it can be done with the tool.

"Social media tools are like any other tools. They are adapted to accommodate existing needs. Small countries like Ireland, Singapore and Estonia use social media to reach larger markets. Scotland uses it in education to help its children leapfrog ahead of where their parents got. Oppressed countries use social media to enable free speech. Tools get remixed, recalibrated and redistributed in new ways at a very frequent pace".

- Global Neighborhoods: This is a concept used by the author referring the importance of social networks, where small number of members can have lots of influence.

"Global Neighborhoods have become more important than sites. Most of them are small; usually each has less than 500 members and often, fewer than 50. The influence inside them is overwhelmingly peer-to-peer. This poses an enormous challenge to traditional marketers accustomed to mass communications. Instead of having mass markets where millions of people can be reached, the world is restructuring into millions of online micro markets where the only way to influence is to join in and through generosity, gain credibility. The result of the myriad social media tools is a highly decentralized universe where marketing has lost its controls to the market itself".

5. On line generation:

This social media revolution will go ahead because it is being driven by young people, On Line Generation, people who is so comfortable with social media as their parents were with TV.

"The new professional employee is going to know where he wants to work because of social media, is going to use social media to do his job more effectively than did his or her predecessor and doing so will be as normal a process as using the telephone or email is to older employees of today".

If you are interested in geographical differences in social media use, Shel has also an interesting and long post.

And I wonder, is it any consultant company who can be considered ahead on social media business?

The Path to Customer Centricity

2007-12-14T05:26:00.000+01:00

En el último post hacía referencia a la orientación al cliente. Indagando por la maravillosa base de datos ABI-INFORM, a la cual tenemos acceso directo en la universidad (¡que gozada!), encuentro un artículo en el Journal of Service Research, que me viene al pelo. El título es muy ilustrativo "The Path to Customer Centricity", y los autores merecen consideración (tanto Rust, Parasuraman como Day , son unas auténticas eminencias en el campo del Marketing de Servicios y la Orientación al cliente). Eso si, no esperéis acceder a su blog...

¿Cuáles son los rasgos característicos de una "Customer Driven (o Customer Centric) Company"?. Cuatros son los rasgos que la diferencian de una empresa centrada en el producto (Product Centric Company).

1. CULTURA

Las culturas organizacinales tienen múltiples facetas y dimensiones que la hacen muy difícil de cambiar. En su nivel más profundo tenemos los valores. En una empresa cliente-centrica, toda decisión comienza con el cliente, siendo éste la fuente de ventajas competitivas. En un nivel más accesible están las normas que guían los comportamientos de las personas. En estas empresas algunas normas son:

- Los empleados son los primeros defensores del cliente
- Existe una voluntad entre los empleados de compartir información sobre los clientes, dicho de otra forma, el cliente "no pertenece a nadie"
- Se "vive con el cliente", como forma de entenderle mejor. Mira la agenda de los directivos de tu empresa, y contrasta cuanto tiempo pasan con los clientes.
- La lealtad del cliente se entiende como la llave de la rentabilidad futura

¿Que quieres cambiar la cultura de tu empresa?. Implica a los directivos, sé persistente y comunicación, comunicación y más comunicación. Eso si, los autores reconocem que las probabildiad de éxito aumentan si existe 1) sensación de urgencia y 2) una estrategia coherente detras (nada nuevo bajo el sol...)

2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

He oido muchas veces que cambiando la estrutura no se cambia la forma de actuar de las organizaciones. Es cierto, pero también lo es que una estructura cliente-céntrica requiere de la integración y alineamiento de las actividades funcionales. Nada de organizarse por productos, creando silos funcionales. Además, estructuras horizontales, especialmente si el cliente demanda soluciones, más que productos, o exige un único punto de contacto.

Estas empresas inciden en el responsable de clientes, por encima de los responsables de producto, como forma de gestionar mejor las necesidades de los mismos.

3. PROCESOS

La forma de operar de estas organziaciones también tiene sus particularidades. Se hacen análisis individualizados de las necesidades de los clientes, se enfatiza la segmentación, buscando de forma proactiva las diferencias entre clientes (vaya, ¡con lo bien que viviamos cuando un producto nos servía para todos los clientes!. ¡Qué raros son estos clientes!)

La Nuevas Tecnologías han facilitado este proceso de búsqueda de las diferencias, vía más y mejores diálogos (convesaciones) con los clientes, posibilidad de hacer un "tracking" de dichas conversaciones, accesibilidad de la información para todos aquellos que la necesiten, etc, etc. Pero ojo con sustituir todo contacto humano por Tecnología.

4. METRICAS

Aquí llega lo complicado. Los autores señalan que la empresa cliente-céntrica, más que productos, genera "outputs" intangibles, tales como satisfacción de clientes, fidelización, disposición del cliente a recomendar nuestro producto, menor sensibilidad al precio, etc. Y claro, ¿cómo medimos todo eso?.

¿Alguien sabe cuál es el valor de vida de sus clientes?. ¿Alguien al analizar el balance piensa en clientes y no en márgenes brutos por productos o unidades de negocio?. ¿Cuánto cuesta tener a un cliente satisfecho?. Buff, más complicado delo que parece esto de ser una empresa orientada al cliente, ¿eh?.

Y yo me pregunto, si fuese directivo de una empresa, ¿por dónde empezaría?.

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