Es hora de ir acabando con este post dividido en tres partes.
Los dos anteriores han tratado sobre definiciones, en mi opinión, interesantes para establecer un punto de partida. Como decía en el primero, es muy difícil, trabajar sobre algo si no sabes exactamente en que consiste o de que trata. Probablemente todas la definiciones sean útiles, pero en mi caso, y considerando la vertiente marketiniana en que me muevo, la vertiente proceso y estrategia es la que me más me convence (por ahora y no sé por cuanto tiempo).
Ambas vertientes se entremezclan en muchos casos, aunque parece que la vertiente estratégica del CRM incide más en cuestiones "macro" mientras que la vertiente proceso se centra en lo operativo, el "como". Por ejemplo, el modelo de Payne (vertiente estratégica) no incluye al cliente (de forma explícita) y se centra más en aspectos como planificación estratégica, procesos de creación de valor, gestión de la información e integración de los canales de contacto con el cliente. El modelo de Zablah, Bellenger y Johnston, por su parte, es más operativo, y remarca la importancia de dos subprocesos en el CRM: Gestión del conocimiento y gestión de la interacción/relación con el cliente.
Por ahora, por tanto, seguiré trabajando en las dos direcciones, en la confianza de poder integrar ambas visiones de CRM.
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viernes, 26 de octubre de 2007
Cuando hablamos de CRM, ¿de qué estamos hablando realmente? (y II)
En el anterior post he recogido la vertiente "proceso" del CRM. Otra de las acepiones del término es la que lo liga a la estrategia de la empresa. Adrian Payne (personalmente uno de los autores que más me gustan) define de la siguiente manera CRM:
"CRM is a strategic approach that is concerned with creating improved shareholder value through the development of appropiate relationships with key customers and customer segments. CRM unites the potential of relationship marketing strategies and IT to create profitable, long-term relationships with customers and other stakeholders. CRM provides enhanced opportunities to use data and information to both understand customers and cocreate value with them. This requires a cross-functional integration of processes, people, operations, and marketing capabilities that is enabled through information, technology and applications" (Adrian Payne y Pennie Frow en Journal of Marketing, Octubre 2005).
Me gusta esta definición porque 1) aparece recogida en el Journal Of Marketing, revista de referencia en el ámbito de Marketing, en un número especial dedicado a CRM y patrocinado por la Teradata Center for Customer Relationship Management de la Duke University (uno de los centros de investigación más potentes en materia de Gestión de las Relaciones con los Clientes.
2) Adrian Payne es un autor de referencia que, al igual que Zablah, Bellenger y Johnston, hace una extensa recopilación de distintas definiciones, antes de proponer la suya.
3) Aunque extensa, la definición tienen la virtud de incluir prácticamente todas las ideas "clave":
- Strategic Approach: Situa el CRM en la vertiente estratégica de la empresa.
- Habla de crear valor para el accionista/crear relaciones rentables con clientes, o resultados, cosa que muchas veces en Marketing se nos olvida y que sin duda es una de la críticas más importantes a esta disciplina (¿qué aportamos a la empresa?).
- Marketing de relaciones como precursor del CRM. El término CRM, probablemnte, proceda del mundo de la consultoría tecnológica, pero el concepto existía en Marketing.
- Cocreación de valor, aspecto clave, recogido por Prahalad y Ramaswamy en " The future of Competition; co-creating unique value with customers".
- Integración de procesos, personas, operaciones: Payne, a la hora de sugerir un modelo de implantación de CRM, recurre a los procesos.
- Tecnología y aplicaciones como facilitadores de todo ello. La tecnología juega un papel importante, clave. La implantación de la última aplicación, no es un fin en si mismo, sino el medio para conseguir el objetivo estratégico de la empresa: Mejorar de forma rentable las relaciones con los clientes "clave".
Los mismos autores proponen un modelo de implantación, que comentaré en otro post, porque tiene su aquel.
Me gusta esta definición porque 1) aparece recogida en el Journal Of Marketing, revista de referencia en el ámbito de Marketing, en un número especial dedicado a CRM y patrocinado por la Teradata Center for Customer Relationship Management de la Duke University (uno de los centros de investigación más potentes en materia de Gestión de las Relaciones con los Clientes.
2) Adrian Payne es un autor de referencia que, al igual que Zablah, Bellenger y Johnston, hace una extensa recopilación de distintas definiciones, antes de proponer la suya.
3) Aunque extensa, la definición tienen la virtud de incluir prácticamente todas las ideas "clave":
- Strategic Approach: Situa el CRM en la vertiente estratégica de la empresa.
- Habla de crear valor para el accionista/crear relaciones rentables con clientes, o resultados, cosa que muchas veces en Marketing se nos olvida y que sin duda es una de la críticas más importantes a esta disciplina (¿qué aportamos a la empresa?).
- Marketing de relaciones como precursor del CRM. El término CRM, probablemnte, proceda del mundo de la consultoría tecnológica, pero el concepto existía en Marketing.
- Cocreación de valor, aspecto clave, recogido por Prahalad y Ramaswamy en " The future of Competition; co-creating unique value with customers".
- Integración de procesos, personas, operaciones: Payne, a la hora de sugerir un modelo de implantación de CRM, recurre a los procesos.
- Tecnología y aplicaciones como facilitadores de todo ello. La tecnología juega un papel importante, clave. La implantación de la última aplicación, no es un fin en si mismo, sino el medio para conseguir el objetivo estratégico de la empresa: Mejorar de forma rentable las relaciones con los clientes "clave".
Los mismos autores proponen un modelo de implantación, que comentaré en otro post, porque tiene su aquel.
martes, 23 de octubre de 2007
Cuando hablamos de CRM, ¿de qué estamos hablando realmente? (I)
Buena pregunta. Uno de los grandes problemas que me he encontrado a la hora de investigar sobre CRM es la gran cantidad de acepciones que tienen el término. Vale, sabemos que CRM es el acrónimo de Customer Relationship Management. ¿Y?. Difícilmente puede afrontarse la implantación de un proyecto CRM en la empresa si cada uno de los participantes en el proyecto tiene su propia idea de CRM.
En un muy buen ejercicio de síntesis Zablah, Bellenger y Johnston analizaron hasta 45 definiciones diferentes, y una vez estudiadas llegaron a la conclusión de que el concepto CRM ha sido definido desde 5 perspectivas:
1. Como un proceso, entendiendo CRM como todas aquellas actividades llevadas a cabo por la organización para construir y mantener relaciones de mutuo beneficio para las partes implicadas. Los subprocesos que integran, a su vez, el macroproceso CRM pueden ser numerosos (captación de clientes, gestión de las interacciones, gestión del conocimiento, gestión de pedidos, etc).
2. Como una estrategia. Algunos autores definen CRM desde una perspectiva estratégica. Según dichos autores la organización debe evaluar y priorizar sus clientes en función de su valor de vida. Por tanto, el objetivo estratégico de la organización es la creación y mantenimiento de un portafolio de clientes rentable.
3. Como una filosofía empresarial, que considera el CRM como una forma de entender las relaciones con los clientes, centrada en la busqueda de clientes fieles y que debe impregnar la organización. Se trata, de alguna manera, de la aplicación del concepto de marketing.
4. Como una capacidad distintiva de la empresa, como consecuencia de la inversión en la adquisición y desarrollo de aquellos recursos que permitan a la empresa modificar su comportamiento hacia los clientes de forma continuada. Esta capacidad relacional de la organización puede ser fuente de ventaja competitiva sostenible, al estar basada en el uso de recursos difícimente imitables (cultura organziacional, inteligencia de clientes, etc).
5. Como un conjunto de herramientas tecnológicas que facilitan las relaciones con los clientes.
¿Con cual de todas estas acepciones nos quedamos?. Difícil cuestión. La perspectiva más habitual, y en mi opinión más acertada, es entender el CRM como un proceso o una estrategia.
Los autores dan su propia definición de CRM: "CRM is an ongoing process that involves the development and leveraging of market intelligence for the purpose of building and maintanining a profit-maximizing portfolio of customer realtionship".
Esta definición enfatiza la vertiente Proceso del CRM, que tiene como output la construcción de portfolios de clientes rentables. Para la consecución de dicho output los autores definen dos subprocesos: Gestión del conocimiento y gestión de las interacciones con los clientes. La organización debe obtener conocimiento de cliente para a, partir de una evaluación de su potencial, emplear dicha información para mejorar las relaciones o interacciones con él. Para ello requiere de una serie de recursos entre los que destacan las Nuevas Tecnologías, la cultura organizacional y las personas.
En un muy buen ejercicio de síntesis Zablah, Bellenger y Johnston analizaron hasta 45 definiciones diferentes, y una vez estudiadas llegaron a la conclusión de que el concepto CRM ha sido definido desde 5 perspectivas:
1. Como un proceso, entendiendo CRM como todas aquellas actividades llevadas a cabo por la organización para construir y mantener relaciones de mutuo beneficio para las partes implicadas. Los subprocesos que integran, a su vez, el macroproceso CRM pueden ser numerosos (captación de clientes, gestión de las interacciones, gestión del conocimiento, gestión de pedidos, etc).
2. Como una estrategia. Algunos autores definen CRM desde una perspectiva estratégica. Según dichos autores la organización debe evaluar y priorizar sus clientes en función de su valor de vida. Por tanto, el objetivo estratégico de la organización es la creación y mantenimiento de un portafolio de clientes rentable.
3. Como una filosofía empresarial, que considera el CRM como una forma de entender las relaciones con los clientes, centrada en la busqueda de clientes fieles y que debe impregnar la organización. Se trata, de alguna manera, de la aplicación del concepto de marketing.
4. Como una capacidad distintiva de la empresa, como consecuencia de la inversión en la adquisición y desarrollo de aquellos recursos que permitan a la empresa modificar su comportamiento hacia los clientes de forma continuada. Esta capacidad relacional de la organización puede ser fuente de ventaja competitiva sostenible, al estar basada en el uso de recursos difícimente imitables (cultura organziacional, inteligencia de clientes, etc).
5. Como un conjunto de herramientas tecnológicas que facilitan las relaciones con los clientes.
¿Con cual de todas estas acepciones nos quedamos?. Difícil cuestión. La perspectiva más habitual, y en mi opinión más acertada, es entender el CRM como un proceso o una estrategia.
Los autores dan su propia definición de CRM: "CRM is an ongoing process that involves the development and leveraging of market intelligence for the purpose of building and maintanining a profit-maximizing portfolio of customer realtionship".
Esta definición enfatiza la vertiente Proceso del CRM, que tiene como output la construcción de portfolios de clientes rentables. Para la consecución de dicho output los autores definen dos subprocesos: Gestión del conocimiento y gestión de las interacciones con los clientes. La organización debe obtener conocimiento de cliente para a, partir de una evaluación de su potencial, emplear dicha información para mejorar las relaciones o interacciones con él. Para ello requiere de una serie de recursos entre los que destacan las Nuevas Tecnologías, la cultura organizacional y las personas.
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