Customer Relationship Management in Virtual Communities

Last week we were informed that Basque Governement´s Industry Department, has approved a research proposal we made in the Saiotek program. This project is about launching a Industrial Marketing Institute, where collect all the knowledge generated about the topic. The project has two main objectives, 1) generate the knowledge, by means of a research and 2) create and develop a community, where people can share knowledge.

Speaking with David, who is researching about on-line communities, we concluded that it is a great opportunity to materialize the work we are doing separately. Related with this topic I have found a paper from MSI about Customer Relationship Management in virtual communities. In this study, professor Constance Elise Porter (Notre Dame University) and professor Naveen Donthu (Georgia State University) explore how companies can use virtual communities to build relationships with consumers.

First of all they define virtual community as "an aggregation of individuals or business partners who interact based on a shared interest, where the interaction is at least partially suported and/or mediated by technology and guided by certain protocols and norms". From here on, they propose a model where TRUST is the central concept. The authors hypothesize that customer perceptions about the companie`s efforts to provide quality content, to foster members embeddedness and to encourage interactions in the virtual community will foster favorable beliefs and trust the company. The resultant trust will motivate customers (relational outcomes),

- To share personal information with the company
- To cooperate on new product development
- To be more loyal

The main findings of this interesting research are:

1. There is a positive association between trust and customer behaviour, that is, customer willingness to share personal information with the virtual community sponsor, willingness to cooperate in new product development or customer loyalty.

2. Fostering member`s embeddedness has greater impact on customer beliefs than providing access to quality content. From 90´s "the content is the king" to "the embeddedness is the emperor".

3. Fostering customer`s embeddedness has favorable and unfavorable effects. Communitie`s members can see sponsor`s efforts as opportunistic even though has no significant effect on trust.

4. The mere facilitation of interaction does not produce favorable consumer beliefs about the company.

5. The study underline the importance of using new techhnologies to manage relationships with customers rather than simply generate transactions.

6. Web interventions engender customer trust. Even though managers tend to think that using a community can be seen by customers as a way to manipulate them, this is not completely true. Consumers tend to tolerate certain degree of opportunism in commercial relationships.

7. But companies must be very careful about the information provided to community members, too much emphasize on favorable information about the company can result on lower trust in the company.

And I wonder, are these findings valid to industrial customer-based communities?

Caminos futuros en investigación CRM

Una de las paradojas de investigar en torno a CRM es que, por un lado, es un campo tan amplio que no sabes por donde empezar, abruma la gran cantidad de cosas que se escriben sobre el tema. Pero, al mismo tiempo, en la medida en que empiezas a leer, indagar, aprender, te das cuenta de la gran cantidad de vertientes por las que puedes transitar (y las posibilidades de colaboración que surgen con otros ámbitos). Al fin y al cabo, CRM es Gestión de las Relaciones con los Clientes, y ¿qué sino gestionar las relaciones con sus clientes hace una compañía?.

En el post anterior os hablaba del proyecto de investigación en que estamos inmersos, y cuyo trabajo de campo vamos a comenzar el próximo mes. Siendo éste un proyecto, eminentemente exploratorio y a modo de punto de partida, de cara a futuro se me ocurren varias ideas que se pueden desarrollar:

1. CRM estratégico: La clave del éxito de un proyecto CRM está en que esté alineado con la estrategia de la empresa.

- Un campo interesante es el desarrollo de estrategias transaccionales versus relacionales. En la literatura sobre marketing existen trabajos interesantes sobre el concepto "Customer portfolio management". La idea es que una empresa tiene multitud de relaciones con sus clientes (y otros partners) y debe buscar un equilibrio. ¿Nos interesa mantener relaciones fluidas, con mucha comunicación con los clientes?. Si, ¿con todos?. No tiene porqué. Estas relaciones requieren mucho esfuerzo, tiempo, inversión por parte del proveedor. Por tanto lo ideal es tener también relaciones más "transaccionales" que exigen menos esfuerzo "relacional" (que les sirvas el producto y punto). Equlibrio.
- Otro aspecto interesante en la Gestión de las Relaciones con Clientes, y cada vez más trabajado, es la incorporación de los clientes en las estrategia de innovación de las empresas. Bajo el concepto de co-creación de valor hay trabajos muy interesantes. En este sentido las tecnologías sociales están facilitando el camino.
- La creación de valor para el cliente es otra área que recibe mucha atención. A título de ejemplo, las soluciones integrales. A las empresas se les llena la boca prometiendo no un producto, sino una solución global. Pues bien, clientes y proveedores no entienden lo mismo por el concepto solución. Para el proveedor es una mezcla de producto más servicio, mientras que el cliente lo ve como (además de lo anterior) la posibilidad de participar en la definición de las especificaciones y en la fase posterior de post-venta.

2. CRM y Cultura Organizacional: Los proyectos CRM, requieren para su optimiación, de una cierta cultura "orientación al cliente". En esta línea,

- Dentro de la corriente de trabajo sobre "orientación al cliente" hay trabajos que aluden al concepto "Network orientation". Va más allá del cliente, inciden en la importancia de desarrollar redes, pasar del "one to one" al "many to many". Conceptos como "network marketing" parecen interesantes.
- Marketing interno, o como hacer que toda esa cultura cale en los empleados. Porque sí, está muy bien que el Director General tenga claro lo de la orientación al cliente, pero da la casualidad de que es el empleado (técnico, comercial, recepción, etc) el que tienen el contacto con el cliente, y el que materializa la estrategia y genera imagen. Y no digo nada si pasamos a hablar de redes donde el que ofrece el servicio, quizás, ni esté en nomina.

3. Procesos CRM: Dos son los macro-procesos clave en un proyecto CRM: Gestión del conocimiento (para conocer al cliente) y gestión de la interacción (para volcar dicho conocimiento en una más productiva interaccion, sea esta, la compra del producto, el acceso a la web o una comida de trabajo). Son varias las preguntas que nos podemos hacer:

- ¿Cómo se puede generar inteligencia sobre clientes?. Una línea interesante es el concepto de "organizaciones que aprenden". ¿Cómo las empresas obtienen información de sus clientes?. ¿Cómo la convierten en inteligencia/conocimiento? ¿Cómo la comparten? ¿Cómo permiten el acceso a la misma? ¿Cómo la usan? (y muchas más cuestiones...)
- En relación a la interacción, ¿cual es el mapa de interacciones de la compañía? ¿y la calidad de estas interacciones?.

4. CRM tecnológico: La tecnología permite mejorar las relaciones con los clientes. Por un lado, facilitando el acceso a la información y garantizando la "memoria organizacional" y, por otro, personalizando las interacciones.

- Una cuestión que me parece de interés es analizar la forma en que se pueden utilziar las herramientas 2.0 para mejorar la calidad de las interaciones.

Y yo me pregunto (I): A la empresa, ¿le interesan estas "pajas mentales"?.

Y yo me pregunto (y II): ¿Me tocará mañana la loteria?. ¿Ah?, que para que te toque hay que jugar, pues nada, lo que se suele dcir en estos casos: "La mejor lotería es la salud".

Merry Christmas, everybody!!

Estudio sobre el nivel de aplicación de los principios CRM

En estos momentos estoy terminando de perfilar el cuestionario que vamos a utilizar para la investigación sobre el nivel de implantación de los principios CRM en las empresas vascas. Este estudio constituye un primer paso, creo muy interesante, para conocer qué es lo que en este campo están haciendo nuestras empresas.

Las ideas que manejamos y queremos testar son:

1. ¿Qué se entiende en la empresa por CRM?. ¿Cuál es el nivel de implantación de proyectos CRM? ¿Y la satisfacción con los mismos?.

2. Creemos que la idea de desarrollar proyectos CRM está muy ligada a la implantación de software. Sin embargo, difícilmente estos proyectos serán exitosos (o al menos, no en la medida en que podrían serlo) si la compañía no tiene una estrategia "relacional", que enfatiza las relaciones con los clientes, ni una cultura "orientación al cliente" ni unos procesos adecuadamente definidos. Por ello queremos conocer:

- El tipo de estrategia comercial desarrollada por las empresas, más concretamente, saber si se aplican los principios de segmentación, la forma en que se evalúa el valor aportado al cliente, la consideración de la "calidad del cliente" a la hora de tomar decisiones comerciales (ya que un principio fundamental es que no todos los clientes son recomendables) y el nivel de incorporación de la "voz del cliente" en los procesos de mejora de productos.

- La cultura existente en la organización, ¿"cliente-céntrica" o "producto-céntrica"?

- El nivel de desarrollo de los procesos fundamentales en un proyecto CRM: Gestión del conocimiento del cliente y aplicación de dicho conocimiento a las interacciones mantenidas con el mismo. Al fin y al cabo, un proyecto CRM consiste, básicamente, en 1) obtener conocimiento sobre el cliente y 2) aplicarlo en cada uno de los contactos que tengamos con él.

- Herramientas tecnológicas utilizadas por las empresas (automatización de la fuerza de ventas, call-centers, automatización campañas de marketing, herramientas para la gestión de contactos, etc).

En cuanto a la metodología estamos pensando en encuestas telefónicas a una muestra representativa de las empresas vascas, y la unidad muestral será el Director Comercial/Marketing o, en su defecto, el gerente. Somos conscientes de la dificultad de acceder a este colectivo, por lo que el tamaño de la muestra no pretendemos sea excesivamente grande (con 100-120 encuestas, iríamos de perlas).

Y yo me pregunto: ¿Podríamos utilizar este test para testar (valga la redundancia el nivel de uso de "herramientas sociales" en el ámbito comercial?.

CRM y redes sociales

Decía en el último post que tenía varias ideas sobre las que escribir, fruto de la sesión de running de ayer. Una de ellas es la relación entre el CRM (Customer Relantionship Management) y las redes/medios sociales y demás stuff que dirían por aquí (supongo alguien me dirá que hable con más propiedad, ya lo sé, soy profano en la materia. So sorry!). Prometo mejorar.

¿Qué es CRM, Gestión de las Relaciones con los Clientes?. En un par de post anteriores (aquí y aquí) me refería a la vertientes estratégica y de procesos del concepto de marras. Resumiendo CRM, son aquellos procesos que permiten a la empresa crear valor a través de la relaciones. Vamos aquellos que operativizan lo que en marketing llamamos Marketing Relacional. ¿Puede la empresa implantar un proyecto CRM sin tener en mente este objetivo estratégico?. Por supuesto, pero las posibilidades de éxito disminuyen de forma importante.

Estos procesos pueden ser múltiples, cada autor propone los suyos. Personalmente me quedo por su sencillez con el modelo propuesto por Zablah, Bellenger y Johnston que incluyen dos macroprocesos:

1. Gestión del Conocimiento del Cliente: Difícilmente podemos establecer relaciones si no conocemos a la otra parte. Este macroproceso incluye otros subprocesos tales como la adquisición de información, su interpretación, grabación, y la puesta a disposición de este conocimiento para quien la necesite (comerciales, personal de atención al cliente, directivos, gente de I+D, etc).

2. Gestión de la Interacción: ¿Para qué necesitamos todo ese conocimiento?. Para utilizarlo en la mejora de cada una de las interacciones que tenemos con nuestros clientes y, por tanto, mejorar la calidad de la relación. Una interacción puede ser desde la solicitud de un pedido a un comercial, hasta la solicitud de información vía web sobre nuestros productos, la petición de un producto personalizado, una comida de negocios o la visita al stand. Es importante señalar que, normalmente, cuando hablamos en CRM de interacciones nos referimos a las interacciones one to one, es decir, incidimos en la personalización de relaciones.

¿Qué incorpora de nuevo la filosofía 2.0 al CRM?. Últimamente se habla mucho de empresa 2.0, web 2.0, CRM 2.0, Mondragon 2.0...Tecleo la palabra empresa 2.0 en Google y la segunda entrada es el excelente post recopilatorio de Julen sobre el tema, así que nada os dejo con el “maestro”. En materia CRM (hay un wiki en marcha para definir que es CRM 2.0) creo que toda esta nueva filosofía (sorry por el palabro) aporta:

- Me recuerda al concepto de “empresa extendida”, la importancia de la colaboración, la co-petencia, el trabajo en red. Pero, en este caso, el número cuenta, no se trata de relaciones one to one con clientes individuales, sino de fomentar las relaciones many to many, con clientes, proveedores, empleados, consultores, académicos. Todos colaboramos, todos aportamos, todos recibimos.

- Además de las ideas (la relación como núcleo de la ventaja competitiva y las relaciones many to many) algo clave: La tecnología. Importante porque permite hacer realidad las ideas. Ahora bien si no entendemos que la relación con el cliente es a largo plazo, que igual hoy perdemos para ganar mañana, que la queja es un “regalo”, que el cliente sabe lo que quiere, los wikis no sirven de nada.

- Conversación, palabra clave. La idea es mantener conversaciones, diálogos sinceros, continuos, acercamiento de las personas. No sólo el comercial tiene acceso al cliente, sino todos aquellos que aporten valor en la cadena de valor. El cliente no pertenece a nadie.

- Una idea que no es mía, sino de David. En una empresa realmente 2.0 los roles proveedor-cliente debieran desaparecer. Todos contribuimos, todos nos beneficiamos, todos aportamos ideas. Bueno, es algo así, sino ya me corregirás. Algo así como ““La idea es hacer que el cliente desaparezca de la ecuación, y el proveedor, también”. Sólo de pensarlo da vértigo.

En mi opinión, y resumiendo, la idea "empresa 2.0", apoya y refuerza la idea sobre la que se asienta el Marketing Relacional y el CRM y las llamadas tecnologías "sociales" pemiten optimizar el proceso Gestión de la Interacción, antes mencionado.

Y yo me pregunto: ¿Por qué en casa, en la facultad, somos incapaces de generar una red social con toda la cantidad de contactos que tenemos?. Bueno, algo más sencillo: ¿por qué ni siquiera hemos dado el primer paso, básico: Explicitar esa red, saber quien conoce a quién?

Cuando hablamos de CRM, ¿de qué estamos hablando realmente? (y II)

En el anterior post he recogido la vertiente "proceso" del CRM. Otra de las acepiones del término es la que lo liga a la estrategia de la empresa. Adrian Payne (personalmente uno de los autores que más me gustan) define de la siguiente manera CRM:

"CRM is a strategic approach that is concerned with creating improved shareholder value through the development of appropiate relationships with key customers and customer segments. CRM unites the potential of relationship marketing strategies and IT to create profitable, long-term relationships with customers and other stakeholders. CRM provides enhanced opportunities to use data and information to both understand customers and cocreate value with them. This requires a cross-functional integration of processes, people, operations, and marketing capabilities that is enabled through information, technology and applications" (Adrian Payne y Pennie Frow en Journal of Marketing, Octubre 2005).

Me gusta esta definición porque 1) aparece recogida en el Journal Of Marketing, revista de referencia en el ámbito de Marketing, en un número especial dedicado a CRM y patrocinado por la Teradata Center for Customer Relationship Management de la Duke University (uno de los centros de investigación más potentes en materia de Gestión de las Relaciones con los Clientes.

2) Adrian Payne es un autor de referencia que, al igual que Zablah, Bellenger y Johnston, hace una extensa recopilación de distintas definiciones, antes de proponer la suya.

3) Aunque extensa, la definición tienen la virtud de incluir prácticamente todas las ideas "clave":

- Strategic Approach: Situa el CRM en la vertiente estratégica de la empresa.
- Habla de crear valor para el accionista/crear relaciones rentables con clientes, o resultados, cosa que muchas veces en Marketing se nos olvida y que sin duda es una de la críticas más importantes a esta disciplina (¿qué aportamos a la empresa?).
- Marketing de relaciones como precursor del CRM. El término CRM, probablemnte, proceda del mundo de la consultoría tecnológica, pero el concepto existía en Marketing.
- Cocreación de valor, aspecto clave, recogido por Prahalad y Ramaswamy en " The future of Competition; co-creating unique value with customers".
- Integración de procesos, personas, operaciones: Payne, a la hora de sugerir un modelo de implantación de CRM, recurre a los procesos.
- Tecnología y aplicaciones como facilitadores de todo ello. La tecnología juega un papel importante, clave. La implantación de la última aplicación, no es un fin en si mismo, sino el medio para conseguir el objetivo estratégico de la empresa: Mejorar de forma rentable las relaciones con los clientes "clave".

Los mismos autores proponen un modelo de implantación, que comentaré en otro post, porque tiene su aquel.

Cuando hablamos de CRM, ¿de qué estamos hablando realmente? (I)

Buena pregunta. Uno de los grandes problemas que me he encontrado a la hora de investigar sobre CRM es la gran cantidad de acepciones que tienen el término. Vale, sabemos que CRM es el acrónimo de Customer Relationship Management. ¿Y?. Difícilmente puede afrontarse la implantación de un proyecto CRM en la empresa si cada uno de los participantes en el proyecto tiene su propia idea de CRM.

En un muy buen ejercicio de síntesis Zablah, Bellenger y Johnston analizaron hasta 45 definiciones diferentes, y una vez estudiadas llegaron a la conclusión de que el concepto CRM ha sido definido desde 5 perspectivas:

1. Como un proceso, entendiendo CRM como todas aquellas actividades llevadas a cabo por la organización para construir y mantener relaciones de mutuo beneficio para las partes implicadas. Los subprocesos que integran, a su vez, el macroproceso CRM pueden ser numerosos (captación de clientes, gestión de las interacciones, gestión del conocimiento, gestión de pedidos, etc).

2. Como una estrategia. Algunos autores definen CRM desde una perspectiva estratégica. Según dichos autores la organización debe evaluar y priorizar sus clientes en función de su valor de vida. Por tanto, el objetivo estratégico de la organización es la creación y mantenimiento de un portafolio de clientes rentable.

3. Como una filosofía empresarial, que considera el CRM como una forma de entender las relaciones con los clientes, centrada en la busqueda de clientes fieles y que debe impregnar la organización. Se trata, de alguna manera, de la aplicación del concepto de marketing.

4. Como una capacidad distintiva de la empresa, como consecuencia de la inversión en la adquisición y desarrollo de aquellos recursos que permitan a la empresa modificar su comportamiento hacia los clientes de forma continuada. Esta capacidad relacional de la organización puede ser fuente de ventaja competitiva sostenible, al estar basada en el uso de recursos difícimente imitables (cultura organziacional, inteligencia de clientes, etc).

5. Como un conjunto de herramientas tecnológicas que facilitan las relaciones con los clientes.

¿Con cual de todas estas acepciones nos quedamos?. Difícil cuestión. La perspectiva más habitual, y en mi opinión más acertada, es entender el CRM como un proceso o una estrategia.

Los autores dan su propia definición de CRM: "CRM is an ongoing process that involves the development and leveraging of market intelligence for the purpose of building and maintanining a profit-maximizing portfolio of customer realtionship".

Esta definición enfatiza la vertiente Proceso del CRM, que tiene como output la construcción de portfolios de clientes rentables. Para la consecución de dicho output los autores definen dos subprocesos: Gestión del conocimiento y gestión de las interacciones con los clientes. La organización debe obtener conocimiento de cliente para a, partir de una evaluación de su potencial, emplear dicha información para mejorar las relaciones o interacciones con él. Para ello requiere de una serie de recursos entre los que destacan las Nuevas Tecnologías, la cultura organizacional y las personas.