Investigación sobre aplicación principios CRM

Tal y como comenté en un post anterior en los próximos meses vamos a hacer una investigación sobre CRM en las empresas vascas.

Si quieres hacer cualquier comentario al cuestionario, aquí lo tienes. Gracias.

Si perteneces a alguna empresa que participa o quiere participar en el estudio, y quieres dejar algún comentario, hazlo. Gracias.

Caminos futuros en investigación CRM

Una de las paradojas de investigar en torno a CRM es que, por un lado, es un campo tan amplio que no sabes por donde empezar, abruma la gran cantidad de cosas que se escriben sobre el tema. Pero, al mismo tiempo, en la medida en que empiezas a leer, indagar, aprender, te das cuenta de la gran cantidad de vertientes por las que puedes transitar (y las posibilidades de colaboración que surgen con otros ámbitos). Al fin y al cabo, CRM es Gestión de las Relaciones con los Clientes, y ¿qué sino gestionar las relaciones con sus clientes hace una compañía?.

En el post anterior os hablaba del proyecto de investigación en que estamos inmersos, y cuyo trabajo de campo vamos a comenzar el próximo mes. Siendo éste un proyecto, eminentemente exploratorio y a modo de punto de partida, de cara a futuro se me ocurren varias ideas que se pueden desarrollar:

1. CRM estratégico: La clave del éxito de un proyecto CRM está en que esté alineado con la estrategia de la empresa.

- Un campo interesante es el desarrollo de estrategias transaccionales versus relacionales. En la literatura sobre marketing existen trabajos interesantes sobre el concepto "Customer portfolio management". La idea es que una empresa tiene multitud de relaciones con sus clientes (y otros partners) y debe buscar un equilibrio. ¿Nos interesa mantener relaciones fluidas, con mucha comunicación con los clientes?. Si, ¿con todos?. No tiene porqué. Estas relaciones requieren mucho esfuerzo, tiempo, inversión por parte del proveedor. Por tanto lo ideal es tener también relaciones más "transaccionales" que exigen menos esfuerzo "relacional" (que les sirvas el producto y punto). Equlibrio.
- Otro aspecto interesante en la Gestión de las Relaciones con Clientes, y cada vez más trabajado, es la incorporación de los clientes en las estrategia de innovación de las empresas. Bajo el concepto de co-creación de valor hay trabajos muy interesantes. En este sentido las tecnologías sociales están facilitando el camino.
- La creación de valor para el cliente es otra área que recibe mucha atención. A título de ejemplo, las soluciones integrales. A las empresas se les llena la boca prometiendo no un producto, sino una solución global. Pues bien, clientes y proveedores no entienden lo mismo por el concepto solución. Para el proveedor es una mezcla de producto más servicio, mientras que el cliente lo ve como (además de lo anterior) la posibilidad de participar en la definición de las especificaciones y en la fase posterior de post-venta.

2. CRM y Cultura Organizacional: Los proyectos CRM, requieren para su optimiación, de una cierta cultura "orientación al cliente". En esta línea,

- Dentro de la corriente de trabajo sobre "orientación al cliente" hay trabajos que aluden al concepto "Network orientation". Va más allá del cliente, inciden en la importancia de desarrollar redes, pasar del "one to one" al "many to many". Conceptos como "network marketing" parecen interesantes.
- Marketing interno, o como hacer que toda esa cultura cale en los empleados. Porque sí, está muy bien que el Director General tenga claro lo de la orientación al cliente, pero da la casualidad de que es el empleado (técnico, comercial, recepción, etc) el que tienen el contacto con el cliente, y el que materializa la estrategia y genera imagen. Y no digo nada si pasamos a hablar de redes donde el que ofrece el servicio, quizás, ni esté en nomina.

3. Procesos CRM: Dos son los macro-procesos clave en un proyecto CRM: Gestión del conocimiento (para conocer al cliente) y gestión de la interacción (para volcar dicho conocimiento en una más productiva interaccion, sea esta, la compra del producto, el acceso a la web o una comida de trabajo). Son varias las preguntas que nos podemos hacer:

- ¿Cómo se puede generar inteligencia sobre clientes?. Una línea interesante es el concepto de "organizaciones que aprenden". ¿Cómo las empresas obtienen información de sus clientes?. ¿Cómo la convierten en inteligencia/conocimiento? ¿Cómo la comparten? ¿Cómo permiten el acceso a la misma? ¿Cómo la usan? (y muchas más cuestiones...)
- En relación a la interacción, ¿cual es el mapa de interacciones de la compañía? ¿y la calidad de estas interacciones?.

4. CRM tecnológico: La tecnología permite mejorar las relaciones con los clientes. Por un lado, facilitando el acceso a la información y garantizando la "memoria organizacional" y, por otro, personalizando las interacciones.

- Una cuestión que me parece de interés es analizar la forma en que se pueden utilziar las herramientas 2.0 para mejorar la calidad de las interaciones.

Y yo me pregunto (I): A la empresa, ¿le interesan estas "pajas mentales"?.

Y yo me pregunto (y II): ¿Me tocará mañana la loteria?. ¿Ah?, que para que te toque hay que jugar, pues nada, lo que se suele dcir en estos casos: "La mejor lotería es la salud".

Merry Christmas, everybody!!

Estudio sobre el nivel de aplicación de los principios CRM

En estos momentos estoy terminando de perfilar el cuestionario que vamos a utilizar para la investigación sobre el nivel de implantación de los principios CRM en las empresas vascas. Este estudio constituye un primer paso, creo muy interesante, para conocer qué es lo que en este campo están haciendo nuestras empresas.

Las ideas que manejamos y queremos testar son:

1. ¿Qué se entiende en la empresa por CRM?. ¿Cuál es el nivel de implantación de proyectos CRM? ¿Y la satisfacción con los mismos?.

2. Creemos que la idea de desarrollar proyectos CRM está muy ligada a la implantación de software. Sin embargo, difícilmente estos proyectos serán exitosos (o al menos, no en la medida en que podrían serlo) si la compañía no tiene una estrategia "relacional", que enfatiza las relaciones con los clientes, ni una cultura "orientación al cliente" ni unos procesos adecuadamente definidos. Por ello queremos conocer:

- El tipo de estrategia comercial desarrollada por las empresas, más concretamente, saber si se aplican los principios de segmentación, la forma en que se evalúa el valor aportado al cliente, la consideración de la "calidad del cliente" a la hora de tomar decisiones comerciales (ya que un principio fundamental es que no todos los clientes son recomendables) y el nivel de incorporación de la "voz del cliente" en los procesos de mejora de productos.

- La cultura existente en la organización, ¿"cliente-céntrica" o "producto-céntrica"?

- El nivel de desarrollo de los procesos fundamentales en un proyecto CRM: Gestión del conocimiento del cliente y aplicación de dicho conocimiento a las interacciones mantenidas con el mismo. Al fin y al cabo, un proyecto CRM consiste, básicamente, en 1) obtener conocimiento sobre el cliente y 2) aplicarlo en cada uno de los contactos que tengamos con él.

- Herramientas tecnológicas utilizadas por las empresas (automatización de la fuerza de ventas, call-centers, automatización campañas de marketing, herramientas para la gestión de contactos, etc).

En cuanto a la metodología estamos pensando en encuestas telefónicas a una muestra representativa de las empresas vascas, y la unidad muestral será el Director Comercial/Marketing o, en su defecto, el gerente. Somos conscientes de la dificultad de acceder a este colectivo, por lo que el tamaño de la muestra no pretendemos sea excesivamente grande (con 100-120 encuestas, iríamos de perlas).

Y yo me pregunto: ¿Podríamos utilizar este test para testar (valga la redundancia el nivel de uso de "herramientas sociales" en el ámbito comercial?.

Gurus y recursos CRM

Aitor hablaba en uno de sus post de los gurús. Y daba la definición, según la RAE: "Persona a quien se considera maestro o guía espiritual, o a quien se le reconoce autoridad intelectual". Yo también tengo los míos, en el ámbito del CRM, gente a la que sigo, de forma más o menos continua. Evidentemente los avances, el mundo de la web 2.0 me facilita seguir mejor la pista de algunos (consultores, sobre todo), mientras que con otros tengo que esperar a sus publicaciones (el mundo universitario, que todavía navega en el mundo 1.0).

He aquí "mi gente":

En el mundo académico:

- Wesley Jonhston. Georgia State University. Trabaja principalmente el área de marketing industrial y el CRM. Viaja mucho y colabora muy estrechamente con la gente de la escuela nórdica.
- Adrian Payne y Lynette Ryals. Ambos de la Cranfield School of Management. Payne tiene un libro excelente y Ryals ha publicado un muy interesante artículo en el Journal of Marketing (2005).
- V. Kumar: Universidad de Connecticut, centrado sobre todo en la evaluación del valor de los clientes.
- Jagdish Sheth: Toda una eminencia con grandes trabajos en el ámbito del Marketing Relacional. Goizueta Business School, Emory University.
- George S. Day: Otro top. Trabaja muchos ámbitos, pero a mi me interesa sobre todo su trabajo sobre Customer Relating Capability y organizaciones orientadas al cliente. Wharton School of Business, Universidad de Pensylvannia, una de las más prestigiosas en Marketing.
- Christian Gronroos: Al otro lado del charco, hay un movimeinto muy interesante en la Escuela Nórdica, que han trabajado el apartado de las relaciones proveedor-cliente y son de alguna manera los abanderados del Marketing Relacional. Gronroos es uno de los más prestigiosos. Swedish School of Business in Finland.
- Evert Gumesson: Profesor que trabaja el ámbito del Marketing Relacional, junto a Gronroos, los más destacados. Stockholm University School of Business.
- Werner Reinartz: INSEAD.

- A nivel español, y en el mundo universitario, la verdad es que no conozco gente que se esté moviendo, específicamente, en el mundo CRM. En la Universidad de Vigo han publicado un artículo muy interesante en la Revista Europea de Economía de Empresa (2007) y la gente de la Universidad de Oviedo, tiene muy buenos trabajos en Marketing Relacional.

Consultores

- Don Peppers and Martha Rogers: Pioneros y referentes en materia Marketing One to One. Centrados en estrategia de clientes, a nivel general. Muy buen libro el último.
- Ron Swift: Orientación tecnológica pero sin olvidar la vertiente estratégica. Libro interesante.
- Francis Buttle: Combina la consultoría con la docencia, su libro es muy, muy bueno.
- Juan Carlos Alcaide, amigo, y además uno de los mejores consultores y docentes a nivel español en cualquier ámbito de Marketing, pero sobre todo, en Marketing Relacional y de servicios. Sus artículos en la revista Marketing y Ventas son de obligada lectura.
- Paul Greenberg: Sin duda la figura destacada en el mundo CRM 2.0. Su blog es toda una referencia. Su libro es también de obligada lectura, aunque para mi gusto excesivamente orientado al mundo tecnológico.

Centros de Investigación:

- Penn State: Institute for the Study of Business Markets
- Duke University: Teradata Center for Customer Relationships
- University of Texas: Center for Customer Insight
- Cranfield University: Centre for Advanced Research in Marketing


Blogs

Aquí no he tenido que pensar mucho, se ha hecho una recopilación de los mejores 20 blogs en CRM. Yo, la verdad, sólo sigo habitualmente tres de ellos, el de Greenberg, Social Customer Manifesto y el de Beagle Research Group. Es el problema del fenómeno blogging, la imposibilidad de leer todo lo que se genera. Step by step.

Seguro que me olvido de alguien pero, bueno, haré mío el dicho "Son todos los que están aunque no están todos los que son".

Y yo me pregunto, en todo este post ¿cuántas mujeres han aparecido?

Report on Culture, Business & Social Media

This is a post I should have written long time ago. It is about a very interesting research, Shel Israel, writer of Naked Conversations, has done for SAP. The purpose was "investigate and report on the state of social media in the world".

1. Methodology

The research was done in 3 months and Shel used a qualitative approach. He interviewed 48 people, all around the world, from famous bloggers to high school students. He does not pretend the results reflect the exact situation of Social Media, but an approach to most important facts and future trends. Here are some remarkable conclusions from the study:

2. Impact of social media on Business

- Step by step it seems business community start considering social media as an important phenomenon.

"Over the past two years the business community has moved through the phases of denial, dismissal, contempt and hostility regarding social media. Now they are beginning to embrace them".

- Main barriers to business aceptance of social media are 1) middle managers "(...) to them, social media can feel like a time-sucking distraction from their primary responsibility" and he considers that one interesting entry point that work pretty well can be internal wikis, requiring large numbers of employee collaboration and 2) measurement of social media programs. The difficulty comes from the fact that is is complicated even to define what it should be measured. In the case of blog´s influence, number of readers is not so important as the influence of them.

- Most important benefit of social media is not external, but internal.

"The SAP Global Survey also showed the most immediate and universal benefit of social media in the enterprise often happens internally, not externally. Even employees who do not use social media themselves seem to enjoy the fact that management trusts them sufficiently to have the option. There is also evidence that allowing social media is likely to attract the best and brightest of the next generation. One high schooler told me, “I just won’t join a company that will not let me blog".

3. Social media as a Marketing Tool

- Social media is not a marketing revolution, but a conversational revolution.

"Social Media allows news, information and rumors to travel from peer-to-peer-to-peer at amazing speed. If something inaccurate or malicious is said about a company or person, it can be responded to immediately. One person with a smart phone on a street corner, in a London Tube, or a plummeting plane can be heard or watched worldwide in minutes after an occurrence. And anyone who cares can respond.

Consequently companies can not control their "communications channels" as they used to do. They can not longer control relevant conversations regarding its business, products or services.

4. Social media tools

- Even social networks are the most popular media tools, the point is not the tool but what it can be done with the tool.

"Social media tools are like any other tools. They are adapted to accommodate existing needs. Small countries like Ireland, Singapore and Estonia use social media to reach larger markets. Scotland uses it in education to help its children leapfrog ahead of where their parents got. Oppressed countries use social media to enable free speech. Tools get remixed, recalibrated and redistributed in new ways at a very frequent pace".

- Global Neighborhoods: This is a concept used by the author referring the importance of social networks, where small number of members can have lots of influence.

"Global Neighborhoods have become more important than sites. Most of them are small; usually each has less than 500 members and often, fewer than 50. The influence inside them is overwhelmingly peer-to-peer. This poses an enormous challenge to traditional marketers accustomed to mass communications. Instead of having mass markets where millions of people can be reached, the world is restructuring into millions of online micro markets where the only way to influence is to join in and through generosity, gain credibility. The result of the myriad social media tools is a highly decentralized universe where marketing has lost its controls to the market itself".

5. On line generation:

This social media revolution will go ahead because it is being driven by young people, On Line Generation, people who is so comfortable with social media as their parents were with TV.

"The new professional employee is going to know where he wants to work because of social media, is going to use social media to do his job more effectively than did his or her predecessor and doing so will be as normal a process as using the telephone or email is to older employees of today".

If you are interested in geographical differences in social media use, Shel has also an interesting and long post.

And I wonder, is it any consultant company who can be considered ahead on social media business?

The Path to Customer Centricity

En el último post hacía referencia a la orientación al cliente. Indagando por la maravillosa base de datos ABI-INFORM, a la cual tenemos acceso directo en la universidad (¡que gozada!), encuentro un artículo en el Journal of Service Research, que me viene al pelo. El título es muy ilustrativo "The Path to Customer Centricity", y los autores merecen consideración (tanto Rust, Parasuraman como Day, son unas auténticas eminencias en el campo del Marketing de Servicios y la Orientación al cliente). Eso si, no esperéis acceder a su blog...

¿Cuáles son los rasgos característicos de una "Customer Driven (o Customer Centric) Company"?. Cuatros son los rasgos que la diferencian de una empresa centrada en el producto (Product Centric Company).

1. CULTURA

Las culturas organizacinales tienen múltiples facetas y dimensiones que la hacen muy difícil de cambiar. En su nivel más profundo tenemos los valores. En una empresa cliente-centrica, toda decisión comienza con el cliente, siendo éste la fuente de ventajas competitivas. En un nivel más accesible están las normas que guían los comportamientos de las personas. En estas empresas algunas normas son:

- Los empleados son los primeros defensores del cliente
- Existe una voluntad entre los empleados de compartir información sobre los clientes, dicho de otra forma, el cliente "no pertenece a nadie"
- Se "vive con el cliente", como forma de entenderle mejor. Mira la agenda de los directivos de tu empresa, y contrasta cuanto tiempo pasan con los clientes.
- La lealtad del cliente se entiende como la llave de la rentabilidad futura

¿Que quieres cambiar la cultura de tu empresa?. Implica a los directivos, sé persistente y comunicación, comunicación y más comunicación. Eso si, los autores reconocem que las probabildiad de éxito aumentan si existe 1) sensación de urgencia y 2) una estrategia coherente detras (nada nuevo bajo el sol...)

2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

He oido muchas veces que cambiando la estrutura no se cambia la forma de actuar de las organizaciones. Es cierto, pero también lo es que una estructura cliente-céntrica requiere de la integración y alineamiento de las actividades funcionales. Nada de organizarse por productos, creando silos funcionales. Además, estructuras horizontales, especialmente si el cliente demanda soluciones, más que productos, o exige un único punto de contacto.

Estas empresas inciden en el responsable de clientes, por encima de los responsables de producto, como forma de gestionar mejor las necesidades de los mismos.

3. PROCESOS

La forma de operar de estas organziaciones también tiene sus particularidades. Se hacen análisis individualizados de las necesidades de los clientes, se enfatiza la segmentación, buscando de forma proactiva las diferencias entre clientes (vaya, ¡con lo bien que viviamos cuando un producto nos servía para todos los clientes!. ¡Qué raros son estos clientes!)

La Nuevas Tecnologías han facilitado este proceso de búsqueda de las diferencias, vía más y mejores diálogos (convesaciones) con los clientes, posibilidad de hacer un "tracking" de dichas conversaciones, accesibilidad de la información para todos aquellos que la necesiten, etc, etc. Pero ojo con sustituir todo contacto humano por Tecnología.

4. METRICAS

Aquí llega lo complicado. Los autores señalan que la empresa cliente-céntrica, más que productos, genera "outputs" intangibles, tales como satisfacción de clientes, fidelización, disposición del cliente a recomendar nuestro producto, menor sensibilidad al precio, etc. Y claro, ¿cómo medimos todo eso?.

¿Alguien sabe cuál es el valor de vida de sus clientes?. ¿Alguien al analizar el balance piensa en clientes y no en márgenes brutos por productos o unidades de negocio?. ¿Cuánto cuesta tener a un cliente satisfecho?. Buff, más complicado delo que parece esto de ser una empresa orientada al cliente, ¿eh?.

Y yo me pregunto, si fuese directivo de una empresa, ¿por dónde empezaría?.



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¿Orientado al cliente?. ¿Tú también?

Orientación al cliente. Concepto de moda, todo el mundo parece estar orientado al cliente. No hay empresa/organización que se precie que no haga referencia a la orientación al cliente en su misión (o sus distintas versiones: visión, objetivo estratégico, valores, etc) ni directivo que cuando se le pregunte por ello diga que "por supuesto, estamos orientados al cliente".

Pero, en realidad ¿de qué estamos hablando?. En primer lugar, hablar de orientación al cliente supone reconocer que estamos haciendo marketing, de hecho la orientación al cliente es la aplicación del concepto "marketing". Literatura al respecto, a patadas. Pero como ocurre en otros ámbitos los clásicos, siguen siendo los clásicos. Y es este caso son Kohli y Jaworski (1990), por un lado, y Narver y Slater (1990), por otro. Para los primeros la Orientación de Mercado (no emplean el concepto Orientación al Cliente) está relacionado con la 1) generación y 2) distribución de conocimiento sobre el mercado y 3) respuesta de la organización a dicho conocimiento en forma de mejores productos, campañas de comunicación, posicionamiento, etc, etc

"Market orientation is the organization-wide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and organization-wide responsiveness to it (Kohli and Jaworski, 1990)".

Para los segundos, la Orientación al Mercado es una cuestión de cultura organizacional,

"Market orientation is the organizational culture that most effectively and efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continues superior performance for the business (Narver and Slater, 1990)".

Dicha cultura organziacional se traduce a su vez en,

1. Orientación al cliente (la empresa conoce al cliente y es capaz de ofrecerle productos que satisfacen sus necesidades)
2. Orientación a la competencia (la empresa conoce las estrategia presentes y futuras de la competencia y utilzia dicho conocimeinto para mejorar el valor aportado al cliente)
3. Coordinación interfuncional (es decir, la organización emplea de forma coordinada sus recursos para mejorar el valor aportado al cliente).

Vale, y mi empresa ¿está orientada al cliente?. Aquí van algunas preguntas para saber la respuesta. Puntuate a ti mismo de 1 a 5, donde 1 sea "Para nada es cierto en mi empresa" y 5 "en mi empresa eso es así, si o si":

1. En nuestra empresa el personal de producción y los ingenieros acostumbran a reunirse con los clientes para encontrar formas de mejorar el producto y/o servicio ofrecido
2. En nuestra empresa existe una cultura de cooperación entre los distintos departamentos
3. En nuestra empresa el personal más cercano a los clientes (comerciales, servicio de atención al cliente, etc) acostumbra a compartir la información que tiene sobre el cliente con otros departamentos o funciones
4. En nuestra empresa reaccionamos con rapidez ante cambios producidos en el mercado (por ejemplo, cambios en las políticas de precios de los competidores)
5. En nuestra empresa agradecemos los comentarios de los clientes y las quejas porque entendemos nos ayudan a mejorar el trabajo realizado
6. En nuestra empresa sabemos con exactitud la información que queremos obtener sobre nuestros clientes y la forma de conseguirla
7. En nuestra empresa los directivos disponen de acceso sencillo a la información sobre clientes que necesitan para poder tomar decisiones
8. En nuestra empresa las personas en contacto con los clientes tienen a su disposición la información que necesitan para realziar mejor su trabajo

Ahora sugiere a uno/dos/tres compañeros que hagan el mismo ejerccio y comparar vuestras respuestas. Del contraste de opiniones seguro que encontrais formas de mejorar vuestra orientación al cliente.

¿Profesores universitarios 2.0?

Es curioso esto del universo 2.0. No te queda más "remedio" que acabar hablando sobre cuestiones 2.0. ¿Por qué?. Muy sencillo, por la gran cantidad de información que genera. Mi intención al abrir el blog era hablar de CRM, pero me doy cuenta de que es complicado. Todo el conocimiento CRM que acostumbraba a seguir era el generado en el mundo universitario, artículos y libros, básicamente. Ya sabéis, cosas como muy sesudas y muy bien pensadas y reflexionadas. Pero por lo que parece están en el mundo 1.0. Los artículos, los libros, las conferencias tienen una frecuencia de publicación baja y el acceso a las mismas es complicado, por lo que es difícil encontrar material con el que alimentar este blog. Sin embargo, el ámbito de la empresa 2.0 y las redes sociales genera constatemente nuevos "insights".

Gracias al Reader sigo la pista todos los días a una serie de blogs. Estos blogs, como no podría ser de otra forma, hablan de temas relacionados con el mundo 2.0, por lo que acabo teniendo todos los días (o casi) material para escribir. Es interesante observar como el mundo universitario difícilmente se acerca al mundo 2.0 (salvo contadas excepciones, que curiosamente y como no podía ser de otra forma trabajan en torno a la tecnología, el mundo 2.0 o las redes sociales). Un ejemplo. En el ámbito CRM hay varios gurús (algún día escribiré sobre ellos), pero ninguno o casi ninguno tiene un blog, por lo que seguirles la pista es complicado (salvo el caso de Enrique Dans).

La gran mayoría de los bloggers en el mundo CRM son consultores, como Paul Greenberg, uno de los pioneros del concepto CRM 2.0 o Christopher Carfi, de Social Customer Manifesto.

Moraleja. El consultor necesita comunicar su conocimiento, generar imagen, conversar con otros para aprender. Los profesores universitarios, por lo que parece, no. ¿Pero no era una de las labores del investigador universitario generar y DIFUNDIR conocimiento?. Pues va a ser que no...Ah, claro, que publicar en un blog no proporciona méritos, ni curriculum y,a demás, me pueden quitar "mis ideas". Vale.


Y yo me pregunto: ¿De dónde ha salido este post si yo lo que quería hoy era comentar el estudio que Shel Israel hizo para SAP sobre medios sociales?. Bueno, al menos, tengo tema para el post siguiente...

Conversando que es gerundio

Conversaciones. Ultimamente parece el término de moda. Y claro, la pregunta es obligada. ¿Conversamos en nuestra facultad?. Personalmente, creo que sí. Con todo el mundo: personal interno, alumnos, empresas, instituciones, colaboradores, proveedores, medios de comunicación, etc. ¿Deberíamos aumentar la frecuencia y calidad de dichas conversaciones?. Si, a las dos. Una de las criticas más habituales es que no hablamos/conversamos suficiente con las personas (en este caso, me refiero al conjunto de personas que tratamos de llevar adelante el proyecto "Facultad"). ¿Es cierto?. Desde el momento en que existe dicha percepción, es cierto.

El problema no está tanto en la intención, sino en la ejecución. En los 10 años que llevo no creo haber visto ni oído a nadie a quien se le haya cerrado la puerta o se le haya negado un "intercambio de impresiones". Otra cuestión es quien debe iniciar las conversaciones, ya que no creo que toda la responsabilidad haya que delegarla en quien, supuestamente, "me tiene que escuchar". Algo tendré que poner de mi parte yo también, ¿no?.

Desde mi perspectiva en la Facultad tenemos un problema, no tanto de transparencia, que creo es una cuestión de actitud ("querer hacerlo"), sino de como demostrarlo ("hacerlo"). No tengo ninguna duda de que las personas que manejamos información y tomamos decisiones estamos dispuestos a compartirlas con quien haga falta. Pero, probablemnte, no sabemos como hacerlo o no utlizamos todos los canales. A título de ejemplo, tenemos los que internamente denominamos mensajes "todos-eteo" (para los que no conocen nuestras interioridades, dícese de los mensajes dirigidos via e-mail a todo el colectivo). Hay muchas clases de mensajes. Algunos nos interpelan directamente, otros suponen críticas directas a decisiones tomadas. Nunca contestamos, al menos, como Dirección, cada uno lo puede hacer a título individual, pero la realidad es que nunca lo hemos hecho. En ocasiones estamos personalmente con la(s) persona(s) que lanza(n) la pregunta/crítica. Perfecto, pero ¿es suficiente?. Creo que no, la no respuesta genera imagen y en la gran mayoría de las ocasiones tenemos información adicional, detalles, matices que ayudan a entender las decisiones.

¿Son los blogs una forma de mejorar estas conversaciones?. Tema candente, David, Julen y E. Dans lo han tratado en la última semana. En realidad tenemos un blog en la Facultad, aunque creo su uso es más bien "limitado" por decirlo de alguna manera. ¿Deberíamos reactivarlo?. ¿Cómo se hace?. Yendo un poco más allí, ¿deberíamos los directivos tener un blog?. ¿debería nuestro decano tenerlo? (reconozco que no soy nada original, David, ya se planteaba esta cuestión).

Para ser sincero, hace algunos días lo tenía claro, ahora, también, pero menos. La lectura de los comentarios al post de Enrique Dans y la experiencia de la Presidenta en España de Microsoft, Rosa Garcia, me ha generado dudas. Eso si, tengo claro que para que nuestro decano se dedique en el blog a informar sobre las horas de matriculación, mejor no :-).

Julen mencionaba en su blog una conversación que tuvo con Iñaki Arenaza, sobre los distintos tipos de blog en una universidad. En mi opinión un blog de un decano o de un rector debería, sobre todo, estar dirigido al personal interno. El blog, como muy bien dice David, transmite cercanía, transparencia. Uno de los problemas principlaes al abrir un blog (al menos, en mi caso) es que da la impresión de que todo lo que digas debe pasar a la posterioidad por su brillantez. Pues no (aunque tampoco es cuestión de no aportar nunca nada interesante, claro). A mi el hecho de leer de vez en cuando a nuestro decano escribir sobre, por ejemplo, cocina, pues que queréis que os diga me hace verle más humano.

Una última cuestión: Un directivo de una cooperativa me decía, hablando de blogs y redes scoiales, que si, que muy bien "pero prefiero el contacto personal". Por supuesto, y mi ama también prefiere que esté en Navidades en Zumárraga con ellos, y no en Atlanta, pero que queréis que os diga está encantada con la vida con el "Skipe" y su máxima preocupación a día de hoy es que suba las fotos del dia de Acción de Gracias al "Picatxa". Cosas de la tecnología...

Y yo me pregunto: ¿Por qué me siento más cómodo blogueando en mi faceta de investigador que en la de directivo?