Da gusto como ante una simple pregunta la gente emite sus opiniones, variadas e interesantes todas ellas. Al hilo de la pregunta que formulé en el último post (¿puede una empresa orientada al mercado, innovar?) han surgido diversos comentarios. En realidad en la sesión del Executive no salió esta pregunta, pero la contestación hubiera sido:
1. No es suficiente con estar orientado al mercado. Además de una culura de mercado, la organizaciónon debe fomentar una culura de emprendizaje, que fomente la búsqueda de riesgos, la innovación, el desaprender, el ir más allá de lo que el mercado dice.
2. Estar orientado al mercado no quiere decir considerar única y exclusivamente las necesidades actuales del mercado, sino, sobre todo, trabajar en las necesiaddes futuras y latentes.
3. Estar orientado al mercado no implica escuchar sólo a nuestros clientes y a los competidores más cercanos, sino a todos aquellos agentes que pueden ayudarnos a mejorar nuestra propuesta de valor: Proveedores, distribuidores, universidades, potenciales competidores, centros de investigación, consultores, etc, etc.
En relación a la sesión del MBA Executive, la verdad es que fue una sesión agradable. Grupo reducido y, por tanto, mayores posibilidades de conversación. Perfil heterogeneo (personas del ámbito de Recursos Humanos, ámbito Comercial, Perfiles técnicos, perfiles más generalistas), empresas de servicios e industriales, sectores maduros y no tan maduros, empresas que van como un tiro "hagan lo que hagan" y empresas con mayores complicaciones. La ponencia la dividí en 4 apartados:
- Learning about markets, donde intenté incidir en la importancia de la escucha. Hacer marketing es escuchar, y a partir de aquí innovar. Drucker decía "las dos únicas funciones de una empresa son: Marketing e innovación". Y no le faltaba razón. Les pedí que, mediante una escala que mide el nivel de orientación al mercado y la capacidad de aprendizaje sobre el mercado, reflexionasen sobre sus puntos débiles. Entre otros:
1. Problemas en la diseminación del conocimiento generado. Pero, curioso, la falta de diseminación del conocimiento se hacía de forma consciente y suponía un ventaja competitiva.
2. Ausencia de una memoria organizacional.
3. Escasa estructuración del conocimiento en la organización. "Si tan solo supiéramos lo que sabemos"
4. Concentración del conocimiento "clave" en unas pocas personas, que no están dispuestas a compartirlo.
- Sistemas de Información de Marketing: La idea del sistema de información, ya sea de marketing o en cualquier otra área, es un elemento clave. Disponer de aquella información que necesitamos para tomar decisiones. Claro, que la reflexión previa es, ¿Y qué decisiones tomamos?, para a continaución, ¿y de qué información me gustaría disponer para tomar esas decisiones?. ¿Alguien ha hecho esta reflexión alguna vez?.
- Técnicas de investigación comercial: Este apartado, mucho más operativo, me permitió incidir en las diferentes técnicas para recoger la infromación que necesitamos. Dos ideas principales: 1) El mundo no se acaba en las encuestas, ni mucho menos y 2) la investigación es un proceso sistemático, con unas fases bien definidas y donde el directivo debe ser capaz de ligar la información a las decisiones a tomar.
- Nuevas tendencias en investigación: La escucha, la conversación son las claves del marketing futuro. Y las herramientas 2.0 una ayuda inestimable para poder escuchar más "alto". Pero, claro, Julen ya les había habalado de todo esto, así que poco más les pude contar. Sin embargo, si que creo es importante resaltar que las tecnologías 2.0 pueden actuar como palanca para la puesta en práctica de los principios del Marketing Relacional.
En defintiva, una sesión muy interesante, en la que aprendí mucho escuchando las inquietudes de los alumnos, quienes aguantaron estoicamente 8 horas, que no es poco.
Y yo me pregunto, al hilo de la nueva marca del grupo cooperativo, ¿cómo habrá afectado a la nueva marca de la corporación que los "innombrables" cometieran su (espero) último asesinato en Mondragon?. Es más, rizando el rizo, ¿buscaron precisamente eso?.
1. No es suficiente con estar orientado al mercado. Además de una culura de mercado, la organizaciónon debe fomentar una culura de emprendizaje, que fomente la búsqueda de riesgos, la innovación, el desaprender, el ir más allá de lo que el mercado dice.
2. Estar orientado al mercado no quiere decir considerar única y exclusivamente las necesidades actuales del mercado, sino, sobre todo, trabajar en las necesiaddes futuras y latentes.
3. Estar orientado al mercado no implica escuchar sólo a nuestros clientes y a los competidores más cercanos, sino a todos aquellos agentes que pueden ayudarnos a mejorar nuestra propuesta de valor: Proveedores, distribuidores, universidades, potenciales competidores, centros de investigación, consultores, etc, etc.
En relación a la sesión del MBA Executive, la verdad es que fue una sesión agradable. Grupo reducido y, por tanto, mayores posibilidades de conversación. Perfil heterogeneo (personas del ámbito de Recursos Humanos, ámbito Comercial, Perfiles técnicos, perfiles más generalistas), empresas de servicios e industriales, sectores maduros y no tan maduros, empresas que van como un tiro "hagan lo que hagan" y empresas con mayores complicaciones. La ponencia la dividí en 4 apartados:
- Learning about markets, donde intenté incidir en la importancia de la escucha. Hacer marketing es escuchar, y a partir de aquí innovar. Drucker decía "las dos únicas funciones de una empresa son: Marketing e innovación". Y no le faltaba razón. Les pedí que, mediante una escala que mide el nivel de orientación al mercado y la capacidad de aprendizaje sobre el mercado, reflexionasen sobre sus puntos débiles. Entre otros:
1. Problemas en la diseminación del conocimiento generado. Pero, curioso, la falta de diseminación del conocimiento se hacía de forma consciente y suponía un ventaja competitiva.
2. Ausencia de una memoria organizacional.
3. Escasa estructuración del conocimiento en la organización. "Si tan solo supiéramos lo que sabemos"
4. Concentración del conocimiento "clave" en unas pocas personas, que no están dispuestas a compartirlo.
- Sistemas de Información de Marketing: La idea del sistema de información, ya sea de marketing o en cualquier otra área, es un elemento clave. Disponer de aquella información que necesitamos para tomar decisiones. Claro, que la reflexión previa es, ¿Y qué decisiones tomamos?, para a continaución, ¿y de qué información me gustaría disponer para tomar esas decisiones?. ¿Alguien ha hecho esta reflexión alguna vez?.
- Técnicas de investigación comercial: Este apartado, mucho más operativo, me permitió incidir en las diferentes técnicas para recoger la infromación que necesitamos. Dos ideas principales: 1) El mundo no se acaba en las encuestas, ni mucho menos y 2) la investigación es un proceso sistemático, con unas fases bien definidas y donde el directivo debe ser capaz de ligar la información a las decisiones a tomar.
- Nuevas tendencias en investigación: La escucha, la conversación son las claves del marketing futuro. Y las herramientas 2.0 una ayuda inestimable para poder escuchar más "alto". Pero, claro, Julen ya les había habalado de todo esto, así que poco más les pude contar. Sin embargo, si que creo es importante resaltar que las tecnologías 2.0 pueden actuar como palanca para la puesta en práctica de los principios del Marketing Relacional.
En defintiva, una sesión muy interesante, en la que aprendí mucho escuchando las inquietudes de los alumnos, quienes aguantaron estoicamente 8 horas, que no es poco.
Y yo me pregunto, al hilo de la nueva marca del grupo cooperativo, ¿cómo habrá afectado a la nueva marca de la corporación que los "innombrables" cometieran su (espero) último asesinato en Mondragon?. Es más, rizando el rizo, ¿buscaron precisamente eso?.
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