Investigación sobre aplicación principios CRM

Tal y como comenté en un post anterior en los próximos meses vamos a hacer una investigación sobre CRM en las empresas vascas.

Si quieres hacer cualquier comentario al cuestionario, aquí lo tienes. Gracias.

Si perteneces a alguna empresa que participa o quiere participar en el estudio, y quieres dejar algún comentario, hazlo. Gracias.

Caminos futuros en investigación CRM

Una de las paradojas de investigar en torno a CRM es que, por un lado, es un campo tan amplio que no sabes por donde empezar, abruma la gran cantidad de cosas que se escriben sobre el tema. Pero, al mismo tiempo, en la medida en que empiezas a leer, indagar, aprender, te das cuenta de la gran cantidad de vertientes por las que puedes transitar (y las posibilidades de colaboración que surgen con otros ámbitos). Al fin y al cabo, CRM es Gestión de las Relaciones con los Clientes, y ¿qué sino gestionar las relaciones con sus clientes hace una compañía?.

En el post anterior os hablaba del proyecto de investigación en que estamos inmersos, y cuyo trabajo de campo vamos a comenzar el próximo mes. Siendo éste un proyecto, eminentemente exploratorio y a modo de punto de partida, de cara a futuro se me ocurren varias ideas que se pueden desarrollar:

1. CRM estratégico: La clave del éxito de un proyecto CRM está en que esté alineado con la estrategia de la empresa.

- Un campo interesante es el desarrollo de estrategias transaccionales versus relacionales. En la literatura sobre marketing existen trabajos interesantes sobre el concepto "Customer portfolio management". La idea es que una empresa tiene multitud de relaciones con sus clientes (y otros partners) y debe buscar un equilibrio. ¿Nos interesa mantener relaciones fluidas, con mucha comunicación con los clientes?. Si, ¿con todos?. No tiene porqué. Estas relaciones requieren mucho esfuerzo, tiempo, inversión por parte del proveedor. Por tanto lo ideal es tener también relaciones más "transaccionales" que exigen menos esfuerzo "relacional" (que les sirvas el producto y punto). Equlibrio.
- Otro aspecto interesante en la Gestión de las Relaciones con Clientes, y cada vez más trabajado, es la incorporación de los clientes en las estrategia de innovación de las empresas. Bajo el concepto de co-creación de valor hay trabajos muy interesantes. En este sentido las tecnologías sociales están facilitando el camino.
- La creación de valor para el cliente es otra área que recibe mucha atención. A título de ejemplo, las soluciones integrales. A las empresas se les llena la boca prometiendo no un producto, sino una solución global. Pues bien, clientes y proveedores no entienden lo mismo por el concepto solución. Para el proveedor es una mezcla de producto más servicio, mientras que el cliente lo ve como (además de lo anterior) la posibilidad de participar en la definición de las especificaciones y en la fase posterior de post-venta.

2. CRM y Cultura Organizacional: Los proyectos CRM, requieren para su optimiación, de una cierta cultura "orientación al cliente". En esta línea,

- Dentro de la corriente de trabajo sobre "orientación al cliente" hay trabajos que aluden al concepto "Network orientation". Va más allá del cliente, inciden en la importancia de desarrollar redes, pasar del "one to one" al "many to many". Conceptos como "network marketing" parecen interesantes.
- Marketing interno, o como hacer que toda esa cultura cale en los empleados. Porque sí, está muy bien que el Director General tenga claro lo de la orientación al cliente, pero da la casualidad de que es el empleado (técnico, comercial, recepción, etc) el que tienen el contacto con el cliente, y el que materializa la estrategia y genera imagen. Y no digo nada si pasamos a hablar de redes donde el que ofrece el servicio, quizás, ni esté en nomina.

3. Procesos CRM: Dos son los macro-procesos clave en un proyecto CRM: Gestión del conocimiento (para conocer al cliente) y gestión de la interacción (para volcar dicho conocimiento en una más productiva interaccion, sea esta, la compra del producto, el acceso a la web o una comida de trabajo). Son varias las preguntas que nos podemos hacer:

- ¿Cómo se puede generar inteligencia sobre clientes?. Una línea interesante es el concepto de "organizaciones que aprenden". ¿Cómo las empresas obtienen información de sus clientes?. ¿Cómo la convierten en inteligencia/conocimiento? ¿Cómo la comparten? ¿Cómo permiten el acceso a la misma? ¿Cómo la usan? (y muchas más cuestiones...)
- En relación a la interacción, ¿cual es el mapa de interacciones de la compañía? ¿y la calidad de estas interacciones?.

4. CRM tecnológico: La tecnología permite mejorar las relaciones con los clientes. Por un lado, facilitando el acceso a la información y garantizando la "memoria organizacional" y, por otro, personalizando las interacciones.

- Una cuestión que me parece de interés es analizar la forma en que se pueden utilziar las herramientas 2.0 para mejorar la calidad de las interaciones.

Y yo me pregunto (I): A la empresa, ¿le interesan estas "pajas mentales"?.

Y yo me pregunto (y II): ¿Me tocará mañana la loteria?. ¿Ah?, que para que te toque hay que jugar, pues nada, lo que se suele dcir en estos casos: "La mejor lotería es la salud".

Merry Christmas, everybody!!

Estudio sobre el nivel de aplicación de los principios CRM

En estos momentos estoy terminando de perfilar el cuestionario que vamos a utilizar para la investigación sobre el nivel de implantación de los principios CRM en las empresas vascas. Este estudio constituye un primer paso, creo muy interesante, para conocer qué es lo que en este campo están haciendo nuestras empresas.

Las ideas que manejamos y queremos testar son:

1. ¿Qué se entiende en la empresa por CRM?. ¿Cuál es el nivel de implantación de proyectos CRM? ¿Y la satisfacción con los mismos?.

2. Creemos que la idea de desarrollar proyectos CRM está muy ligada a la implantación de software. Sin embargo, difícilmente estos proyectos serán exitosos (o al menos, no en la medida en que podrían serlo) si la compañía no tiene una estrategia "relacional", que enfatiza las relaciones con los clientes, ni una cultura "orientación al cliente" ni unos procesos adecuadamente definidos. Por ello queremos conocer:

- El tipo de estrategia comercial desarrollada por las empresas, más concretamente, saber si se aplican los principios de segmentación, la forma en que se evalúa el valor aportado al cliente, la consideración de la "calidad del cliente" a la hora de tomar decisiones comerciales (ya que un principio fundamental es que no todos los clientes son recomendables) y el nivel de incorporación de la "voz del cliente" en los procesos de mejora de productos.

- La cultura existente en la organización, ¿"cliente-céntrica" o "producto-céntrica"?

- El nivel de desarrollo de los procesos fundamentales en un proyecto CRM: Gestión del conocimiento del cliente y aplicación de dicho conocimiento a las interacciones mantenidas con el mismo. Al fin y al cabo, un proyecto CRM consiste, básicamente, en 1) obtener conocimiento sobre el cliente y 2) aplicarlo en cada uno de los contactos que tengamos con él.

- Herramientas tecnológicas utilizadas por las empresas (automatización de la fuerza de ventas, call-centers, automatización campañas de marketing, herramientas para la gestión de contactos, etc).

En cuanto a la metodología estamos pensando en encuestas telefónicas a una muestra representativa de las empresas vascas, y la unidad muestral será el Director Comercial/Marketing o, en su defecto, el gerente. Somos conscientes de la dificultad de acceder a este colectivo, por lo que el tamaño de la muestra no pretendemos sea excesivamente grande (con 100-120 encuestas, iríamos de perlas).

Y yo me pregunto: ¿Podríamos utilizar este test para testar (valga la redundancia el nivel de uso de "herramientas sociales" en el ámbito comercial?.

Gurus y recursos CRM

Aitor hablaba en uno de sus post de los gurús. Y daba la definición, según la RAE: "Persona a quien se considera maestro o guía espiritual, o a quien se le reconoce autoridad intelectual". Yo también tengo los míos, en el ámbito del CRM, gente a la que sigo, de forma más o menos continua. Evidentemente los avances, el mundo de la web 2.0 me facilita seguir mejor la pista de algunos (consultores, sobre todo), mientras que con otros tengo que esperar a sus publicaciones (el mundo universitario, que todavía navega en el mundo 1.0).

He aquí "mi gente":

En el mundo académico:

- Wesley Jonhston. Georgia State University. Trabaja principalmente el área de marketing industrial y el CRM. Viaja mucho y colabora muy estrechamente con la gente de la escuela nórdica.
- Adrian Payne y Lynette Ryals. Ambos de la Cranfield School of Management. Payne tiene un libro excelente y Ryals ha publicado un muy interesante artículo en el Journal of Marketing (2005).
- V. Kumar: Universidad de Connecticut, centrado sobre todo en la evaluación del valor de los clientes.
- Jagdish Sheth: Toda una eminencia con grandes trabajos en el ámbito del Marketing Relacional. Goizueta Business School, Emory University.
- George S. Day: Otro top. Trabaja muchos ámbitos, pero a mi me interesa sobre todo su trabajo sobre Customer Relating Capability y organizaciones orientadas al cliente. Wharton School of Business, Universidad de Pensylvannia, una de las más prestigiosas en Marketing.
- Christian Gronroos: Al otro lado del charco, hay un movimeinto muy interesante en la Escuela Nórdica, que han trabajado el apartado de las relaciones proveedor-cliente y son de alguna manera los abanderados del Marketing Relacional. Gronroos es uno de los más prestigiosos. Swedish School of Business in Finland.
- Evert Gumesson: Profesor que trabaja el ámbito del Marketing Relacional, junto a Gronroos, los más destacados. Stockholm University School of Business.
- Werner Reinartz: INSEAD.

- A nivel español, y en el mundo universitario, la verdad es que no conozco gente que se esté moviendo, específicamente, en el mundo CRM. En la Universidad de Vigo han publicado un artículo muy interesante en la Revista Europea de Economía de Empresa (2007) y la gente de la Universidad de Oviedo, tiene muy buenos trabajos en Marketing Relacional.

Consultores

- Don Peppers and Martha Rogers: Pioneros y referentes en materia Marketing One to One. Centrados en estrategia de clientes, a nivel general. Muy buen libro el último.
- Ron Swift: Orientación tecnológica pero sin olvidar la vertiente estratégica. Libro interesante.
- Francis Buttle: Combina la consultoría con la docencia, su libro es muy, muy bueno.
- Juan Carlos Alcaide, amigo, y además uno de los mejores consultores y docentes a nivel español en cualquier ámbito de Marketing, pero sobre todo, en Marketing Relacional y de servicios. Sus artículos en la revista Marketing y Ventas son de obligada lectura.
- Paul Greenberg: Sin duda la figura destacada en el mundo CRM 2.0. Su blog es toda una referencia. Su libro es también de obligada lectura, aunque para mi gusto excesivamente orientado al mundo tecnológico.

Centros de Investigación:

- Penn State: Institute for the Study of Business Markets
- Duke University: Teradata Center for Customer Relationships
- University of Texas: Center for Customer Insight
- Cranfield University: Centre for Advanced Research in Marketing


Blogs

Aquí no he tenido que pensar mucho, se ha hecho una recopilación de los mejores 20 blogs en CRM. Yo, la verdad, sólo sigo habitualmente tres de ellos, el de Greenberg, Social Customer Manifesto y el de Beagle Research Group. Es el problema del fenómeno blogging, la imposibilidad de leer todo lo que se genera. Step by step.

Seguro que me olvido de alguien pero, bueno, haré mío el dicho "Son todos los que están aunque no están todos los que son".

Y yo me pregunto, en todo este post ¿cuántas mujeres han aparecido?

Report on Culture, Business & Social Media

This is a post I should have written long time ago. It is about a very interesting research, Shel Israel, writer of Naked Conversations, has done for SAP. The purpose was "investigate and report on the state of social media in the world".

1. Methodology

The research was done in 3 months and Shel used a qualitative approach. He interviewed 48 people, all around the world, from famous bloggers to high school students. He does not pretend the results reflect the exact situation of Social Media, but an approach to most important facts and future trends. Here are some remarkable conclusions from the study:

2. Impact of social media on Business

- Step by step it seems business community start considering social media as an important phenomenon.

"Over the past two years the business community has moved through the phases of denial, dismissal, contempt and hostility regarding social media. Now they are beginning to embrace them".

- Main barriers to business aceptance of social media are 1) middle managers "(...) to them, social media can feel like a time-sucking distraction from their primary responsibility" and he considers that one interesting entry point that work pretty well can be internal wikis, requiring large numbers of employee collaboration and 2) measurement of social media programs. The difficulty comes from the fact that is is complicated even to define what it should be measured. In the case of blog´s influence, number of readers is not so important as the influence of them.

- Most important benefit of social media is not external, but internal.

"The SAP Global Survey also showed the most immediate and universal benefit of social media in the enterprise often happens internally, not externally. Even employees who do not use social media themselves seem to enjoy the fact that management trusts them sufficiently to have the option. There is also evidence that allowing social media is likely to attract the best and brightest of the next generation. One high schooler told me, “I just won’t join a company that will not let me blog".

3. Social media as a Marketing Tool

- Social media is not a marketing revolution, but a conversational revolution.

"Social Media allows news, information and rumors to travel from peer-to-peer-to-peer at amazing speed. If something inaccurate or malicious is said about a company or person, it can be responded to immediately. One person with a smart phone on a street corner, in a London Tube, or a plummeting plane can be heard or watched worldwide in minutes after an occurrence. And anyone who cares can respond.

Consequently companies can not control their "communications channels" as they used to do. They can not longer control relevant conversations regarding its business, products or services.

4. Social media tools

- Even social networks are the most popular media tools, the point is not the tool but what it can be done with the tool.

"Social media tools are like any other tools. They are adapted to accommodate existing needs. Small countries like Ireland, Singapore and Estonia use social media to reach larger markets. Scotland uses it in education to help its children leapfrog ahead of where their parents got. Oppressed countries use social media to enable free speech. Tools get remixed, recalibrated and redistributed in new ways at a very frequent pace".

- Global Neighborhoods: This is a concept used by the author referring the importance of social networks, where small number of members can have lots of influence.

"Global Neighborhoods have become more important than sites. Most of them are small; usually each has less than 500 members and often, fewer than 50. The influence inside them is overwhelmingly peer-to-peer. This poses an enormous challenge to traditional marketers accustomed to mass communications. Instead of having mass markets where millions of people can be reached, the world is restructuring into millions of online micro markets where the only way to influence is to join in and through generosity, gain credibility. The result of the myriad social media tools is a highly decentralized universe where marketing has lost its controls to the market itself".

5. On line generation:

This social media revolution will go ahead because it is being driven by young people, On Line Generation, people who is so comfortable with social media as their parents were with TV.

"The new professional employee is going to know where he wants to work because of social media, is going to use social media to do his job more effectively than did his or her predecessor and doing so will be as normal a process as using the telephone or email is to older employees of today".

If you are interested in geographical differences in social media use, Shel has also an interesting and long post.

And I wonder, is it any consultant company who can be considered ahead on social media business?

The Path to Customer Centricity

En el último post hacía referencia a la orientación al cliente. Indagando por la maravillosa base de datos ABI-INFORM, a la cual tenemos acceso directo en la universidad (¡que gozada!), encuentro un artículo en el Journal of Service Research, que me viene al pelo. El título es muy ilustrativo "The Path to Customer Centricity", y los autores merecen consideración (tanto Rust, Parasuraman como Day, son unas auténticas eminencias en el campo del Marketing de Servicios y la Orientación al cliente). Eso si, no esperéis acceder a su blog...

¿Cuáles son los rasgos característicos de una "Customer Driven (o Customer Centric) Company"?. Cuatros son los rasgos que la diferencian de una empresa centrada en el producto (Product Centric Company).

1. CULTURA

Las culturas organizacinales tienen múltiples facetas y dimensiones que la hacen muy difícil de cambiar. En su nivel más profundo tenemos los valores. En una empresa cliente-centrica, toda decisión comienza con el cliente, siendo éste la fuente de ventajas competitivas. En un nivel más accesible están las normas que guían los comportamientos de las personas. En estas empresas algunas normas son:

- Los empleados son los primeros defensores del cliente
- Existe una voluntad entre los empleados de compartir información sobre los clientes, dicho de otra forma, el cliente "no pertenece a nadie"
- Se "vive con el cliente", como forma de entenderle mejor. Mira la agenda de los directivos de tu empresa, y contrasta cuanto tiempo pasan con los clientes.
- La lealtad del cliente se entiende como la llave de la rentabilidad futura

¿Que quieres cambiar la cultura de tu empresa?. Implica a los directivos, sé persistente y comunicación, comunicación y más comunicación. Eso si, los autores reconocem que las probabildiad de éxito aumentan si existe 1) sensación de urgencia y 2) una estrategia coherente detras (nada nuevo bajo el sol...)

2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

He oido muchas veces que cambiando la estrutura no se cambia la forma de actuar de las organizaciones. Es cierto, pero también lo es que una estructura cliente-céntrica requiere de la integración y alineamiento de las actividades funcionales. Nada de organizarse por productos, creando silos funcionales. Además, estructuras horizontales, especialmente si el cliente demanda soluciones, más que productos, o exige un único punto de contacto.

Estas empresas inciden en el responsable de clientes, por encima de los responsables de producto, como forma de gestionar mejor las necesidades de los mismos.

3. PROCESOS

La forma de operar de estas organziaciones también tiene sus particularidades. Se hacen análisis individualizados de las necesidades de los clientes, se enfatiza la segmentación, buscando de forma proactiva las diferencias entre clientes (vaya, ¡con lo bien que viviamos cuando un producto nos servía para todos los clientes!. ¡Qué raros son estos clientes!)

La Nuevas Tecnologías han facilitado este proceso de búsqueda de las diferencias, vía más y mejores diálogos (convesaciones) con los clientes, posibilidad de hacer un "tracking" de dichas conversaciones, accesibilidad de la información para todos aquellos que la necesiten, etc, etc. Pero ojo con sustituir todo contacto humano por Tecnología.

4. METRICAS

Aquí llega lo complicado. Los autores señalan que la empresa cliente-céntrica, más que productos, genera "outputs" intangibles, tales como satisfacción de clientes, fidelización, disposición del cliente a recomendar nuestro producto, menor sensibilidad al precio, etc. Y claro, ¿cómo medimos todo eso?.

¿Alguien sabe cuál es el valor de vida de sus clientes?. ¿Alguien al analizar el balance piensa en clientes y no en márgenes brutos por productos o unidades de negocio?. ¿Cuánto cuesta tener a un cliente satisfecho?. Buff, más complicado delo que parece esto de ser una empresa orientada al cliente, ¿eh?.

Y yo me pregunto, si fuese directivo de una empresa, ¿por dónde empezaría?.



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¿Orientado al cliente?. ¿Tú también?

Orientación al cliente. Concepto de moda, todo el mundo parece estar orientado al cliente. No hay empresa/organización que se precie que no haga referencia a la orientación al cliente en su misión (o sus distintas versiones: visión, objetivo estratégico, valores, etc) ni directivo que cuando se le pregunte por ello diga que "por supuesto, estamos orientados al cliente".

Pero, en realidad ¿de qué estamos hablando?. En primer lugar, hablar de orientación al cliente supone reconocer que estamos haciendo marketing, de hecho la orientación al cliente es la aplicación del concepto "marketing". Literatura al respecto, a patadas. Pero como ocurre en otros ámbitos los clásicos, siguen siendo los clásicos. Y es este caso son Kohli y Jaworski (1990), por un lado, y Narver y Slater (1990), por otro. Para los primeros la Orientación de Mercado (no emplean el concepto Orientación al Cliente) está relacionado con la 1) generación y 2) distribución de conocimiento sobre el mercado y 3) respuesta de la organización a dicho conocimiento en forma de mejores productos, campañas de comunicación, posicionamiento, etc, etc

"Market orientation is the organization-wide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and organization-wide responsiveness to it (Kohli and Jaworski, 1990)".

Para los segundos, la Orientación al Mercado es una cuestión de cultura organizacional,

"Market orientation is the organizational culture that most effectively and efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continues superior performance for the business (Narver and Slater, 1990)".

Dicha cultura organziacional se traduce a su vez en,

1. Orientación al cliente (la empresa conoce al cliente y es capaz de ofrecerle productos que satisfacen sus necesidades)
2. Orientación a la competencia (la empresa conoce las estrategia presentes y futuras de la competencia y utilzia dicho conocimeinto para mejorar el valor aportado al cliente)
3. Coordinación interfuncional (es decir, la organización emplea de forma coordinada sus recursos para mejorar el valor aportado al cliente).

Vale, y mi empresa ¿está orientada al cliente?. Aquí van algunas preguntas para saber la respuesta. Puntuate a ti mismo de 1 a 5, donde 1 sea "Para nada es cierto en mi empresa" y 5 "en mi empresa eso es así, si o si":

1. En nuestra empresa el personal de producción y los ingenieros acostumbran a reunirse con los clientes para encontrar formas de mejorar el producto y/o servicio ofrecido
2. En nuestra empresa existe una cultura de cooperación entre los distintos departamentos
3. En nuestra empresa el personal más cercano a los clientes (comerciales, servicio de atención al cliente, etc) acostumbra a compartir la información que tiene sobre el cliente con otros departamentos o funciones
4. En nuestra empresa reaccionamos con rapidez ante cambios producidos en el mercado (por ejemplo, cambios en las políticas de precios de los competidores)
5. En nuestra empresa agradecemos los comentarios de los clientes y las quejas porque entendemos nos ayudan a mejorar el trabajo realizado
6. En nuestra empresa sabemos con exactitud la información que queremos obtener sobre nuestros clientes y la forma de conseguirla
7. En nuestra empresa los directivos disponen de acceso sencillo a la información sobre clientes que necesitan para poder tomar decisiones
8. En nuestra empresa las personas en contacto con los clientes tienen a su disposición la información que necesitan para realziar mejor su trabajo

Ahora sugiere a uno/dos/tres compañeros que hagan el mismo ejerccio y comparar vuestras respuestas. Del contraste de opiniones seguro que encontrais formas de mejorar vuestra orientación al cliente.

¿Profesores universitarios 2.0?

Es curioso esto del universo 2.0. No te queda más "remedio" que acabar hablando sobre cuestiones 2.0. ¿Por qué?. Muy sencillo, por la gran cantidad de información que genera. Mi intención al abrir el blog era hablar de CRM, pero me doy cuenta de que es complicado. Todo el conocimiento CRM que acostumbraba a seguir era el generado en el mundo universitario, artículos y libros, básicamente. Ya sabéis, cosas como muy sesudas y muy bien pensadas y reflexionadas. Pero por lo que parece están en el mundo 1.0. Los artículos, los libros, las conferencias tienen una frecuencia de publicación baja y el acceso a las mismas es complicado, por lo que es difícil encontrar material con el que alimentar este blog. Sin embargo, el ámbito de la empresa 2.0 y las redes sociales genera constatemente nuevos "insights".

Gracias al Reader sigo la pista todos los días a una serie de blogs. Estos blogs, como no podría ser de otra forma, hablan de temas relacionados con el mundo 2.0, por lo que acabo teniendo todos los días (o casi) material para escribir. Es interesante observar como el mundo universitario difícilmente se acerca al mundo 2.0 (salvo contadas excepciones, que curiosamente y como no podía ser de otra forma trabajan en torno a la tecnología, el mundo 2.0 o las redes sociales). Un ejemplo. En el ámbito CRM hay varios gurús (algún día escribiré sobre ellos), pero ninguno o casi ninguno tiene un blog, por lo que seguirles la pista es complicado (salvo el caso de Enrique Dans).

La gran mayoría de los bloggers en el mundo CRM son consultores, como Paul Greenberg, uno de los pioneros del concepto CRM 2.0 o Christopher Carfi, de Social Customer Manifesto.

Moraleja. El consultor necesita comunicar su conocimiento, generar imagen, conversar con otros para aprender. Los profesores universitarios, por lo que parece, no. ¿Pero no era una de las labores del investigador universitario generar y DIFUNDIR conocimiento?. Pues va a ser que no...Ah, claro, que publicar en un blog no proporciona méritos, ni curriculum y,a demás, me pueden quitar "mis ideas". Vale.


Y yo me pregunto: ¿De dónde ha salido este post si yo lo que quería hoy era comentar el estudio que Shel Israel hizo para SAP sobre medios sociales?. Bueno, al menos, tengo tema para el post siguiente...

Conversando que es gerundio

Conversaciones. Ultimamente parece el término de moda. Y claro, la pregunta es obligada. ¿Conversamos en nuestra facultad?. Personalmente, creo que sí. Con todo el mundo: personal interno, alumnos, empresas, instituciones, colaboradores, proveedores, medios de comunicación, etc. ¿Deberíamos aumentar la frecuencia y calidad de dichas conversaciones?. Si, a las dos. Una de las criticas más habituales es que no hablamos/conversamos suficiente con las personas (en este caso, me refiero al conjunto de personas que tratamos de llevar adelante el proyecto "Facultad"). ¿Es cierto?. Desde el momento en que existe dicha percepción, es cierto.

El problema no está tanto en la intención, sino en la ejecución. En los 10 años que llevo no creo haber visto ni oído a nadie a quien se le haya cerrado la puerta o se le haya negado un "intercambio de impresiones". Otra cuestión es quien debe iniciar las conversaciones, ya que no creo que toda la responsabilidad haya que delegarla en quien, supuestamente, "me tiene que escuchar". Algo tendré que poner de mi parte yo también, ¿no?.

Desde mi perspectiva en la Facultad tenemos un problema, no tanto de transparencia, que creo es una cuestión de actitud ("querer hacerlo"), sino de como demostrarlo ("hacerlo"). No tengo ninguna duda de que las personas que manejamos información y tomamos decisiones estamos dispuestos a compartirlas con quien haga falta. Pero, probablemnte, no sabemos como hacerlo o no utlizamos todos los canales. A título de ejemplo, tenemos los que internamente denominamos mensajes "todos-eteo" (para los que no conocen nuestras interioridades, dícese de los mensajes dirigidos via e-mail a todo el colectivo). Hay muchas clases de mensajes. Algunos nos interpelan directamente, otros suponen críticas directas a decisiones tomadas. Nunca contestamos, al menos, como Dirección, cada uno lo puede hacer a título individual, pero la realidad es que nunca lo hemos hecho. En ocasiones estamos personalmente con la(s) persona(s) que lanza(n) la pregunta/crítica. Perfecto, pero ¿es suficiente?. Creo que no, la no respuesta genera imagen y en la gran mayoría de las ocasiones tenemos información adicional, detalles, matices que ayudan a entender las decisiones.

¿Son los blogs una forma de mejorar estas conversaciones?. Tema candente, David, Julen y E. Dans lo han tratado en la última semana. En realidad tenemos un blog en la Facultad, aunque creo su uso es más bien "limitado" por decirlo de alguna manera. ¿Deberíamos reactivarlo?. ¿Cómo se hace?. Yendo un poco más allí, ¿deberíamos los directivos tener un blog?. ¿debería nuestro decano tenerlo? (reconozco que no soy nada original, David, ya se planteaba esta cuestión).

Para ser sincero, hace algunos días lo tenía claro, ahora, también, pero menos. La lectura de los comentarios al post de Enrique Dans y la experiencia de la Presidenta en España de Microsoft, Rosa Garcia, me ha generado dudas. Eso si, tengo claro que para que nuestro decano se dedique en el blog a informar sobre las horas de matriculación, mejor no :-).

Julen mencionaba en su blog una conversación que tuvo con Iñaki Arenaza, sobre los distintos tipos de blog en una universidad. En mi opinión un blog de un decano o de un rector debería, sobre todo, estar dirigido al personal interno. El blog, como muy bien dice David, transmite cercanía, transparencia. Uno de los problemas principlaes al abrir un blog (al menos, en mi caso) es que da la impresión de que todo lo que digas debe pasar a la posterioidad por su brillantez. Pues no (aunque tampoco es cuestión de no aportar nunca nada interesante, claro). A mi el hecho de leer de vez en cuando a nuestro decano escribir sobre, por ejemplo, cocina, pues que queréis que os diga me hace verle más humano.

Una última cuestión: Un directivo de una cooperativa me decía, hablando de blogs y redes scoiales, que si, que muy bien "pero prefiero el contacto personal". Por supuesto, y mi ama también prefiere que esté en Navidades en Zumárraga con ellos, y no en Atlanta, pero que queréis que os diga está encantada con la vida con el "Skipe" y su máxima preocupación a día de hoy es que suba las fotos del dia de Acción de Gracias al "Picatxa". Cosas de la tecnología...

Y yo me pregunto: ¿Por qué me siento más cómodo blogueando en mi faceta de investigador que en la de directivo?

CRM y redes sociales

Decía en el último post que tenía varias ideas sobre las que escribir, fruto de la sesión de running de ayer. Una de ellas es la relación entre el CRM (Customer Relantionship Management) y las redes/medios sociales y demás stuff que dirían por aquí (supongo alguien me dirá que hable con más propiedad, ya lo sé, soy profano en la materia. So sorry!). Prometo mejorar.

¿Qué es CRM, Gestión de las Relaciones con los Clientes?. En un par de post anteriores (aquí y aquí) me refería a la vertientes estratégica y de procesos del concepto de marras. Resumiendo CRM, son aquellos procesos que permiten a la empresa crear valor a través de la relaciones. Vamos aquellos que operativizan lo que en marketing llamamos Marketing Relacional. ¿Puede la empresa implantar un proyecto CRM sin tener en mente este objetivo estratégico?. Por supuesto, pero las posibilidades de éxito disminuyen de forma importante.

Estos procesos pueden ser múltiples, cada autor propone los suyos. Personalmente me quedo por su sencillez con el modelo propuesto por Zablah, Bellenger y Johnston que incluyen dos macroprocesos:

1. Gestión del Conocimiento del Cliente: Difícilmente podemos establecer relaciones si no conocemos a la otra parte. Este macroproceso incluye otros subprocesos tales como la adquisición de información, su interpretación, grabación, y la puesta a disposición de este conocimiento para quien la necesite (comerciales, personal de atención al cliente, directivos, gente de I+D, etc).

2. Gestión de la Interacción: ¿Para qué necesitamos todo ese conocimiento?. Para utilizarlo en la mejora de cada una de las interacciones que tenemos con nuestros clientes y, por tanto, mejorar la calidad de la relación. Una interacción puede ser desde la solicitud de un pedido a un comercial, hasta la solicitud de información vía web sobre nuestros productos, la petición de un producto personalizado, una comida de negocios o la visita al stand. Es importante señalar que, normalmente, cuando hablamos en CRM de interacciones nos referimos a las interacciones one to one, es decir, incidimos en la personalización de relaciones.

¿Qué incorpora de nuevo la filosofía 2.0 al CRM?. Últimamente se habla mucho de empresa 2.0, web 2.0, CRM 2.0, Mondragon 2.0...Tecleo la palabra empresa 2.0 en Google y la segunda entrada es el excelente post recopilatorio de Julen sobre el tema, así que nada os dejo con el “maestro”. En materia CRM (hay un wiki en marcha para definir que es CRM 2.0) creo que toda esta nueva filosofía (sorry por el palabro) aporta:

- Me recuerda al concepto de “empresa extendida”, la importancia de la colaboración, la co-petencia, el trabajo en red. Pero, en este caso, el número cuenta, no se trata de relaciones one to one con clientes individuales, sino de fomentar las relaciones many to many, con clientes, proveedores, empleados, consultores, académicos. Todos colaboramos, todos aportamos, todos recibimos.

- Además de las ideas (la relación como núcleo de la ventaja competitiva y las relaciones many to many) algo clave: La tecnología. Importante porque permite hacer realidad las ideas. Ahora bien si no entendemos que la relación con el cliente es a largo plazo, que igual hoy perdemos para ganar mañana, que la queja es un “regalo”, que el cliente sabe lo que quiere, los wikis no sirven de nada.

- Conversación, palabra clave. La idea es mantener conversaciones, diálogos sinceros, continuos, acercamiento de las personas. No sólo el comercial tiene acceso al cliente, sino todos aquellos que aporten valor en la cadena de valor. El cliente no pertenece a nadie.

- Una idea que no es mía, sino de David. En una empresa realmente 2.0 los roles proveedor-cliente debieran desaparecer. Todos contribuimos, todos nos beneficiamos, todos aportamos ideas. Bueno, es algo así, sino ya me corregirás. Algo así como ““La idea es hacer que el cliente desaparezca de la ecuación, y el proveedor, también”. Sólo de pensarlo da vértigo.

En mi opinión, y resumiendo, la idea "empresa 2.0", apoya y refuerza la idea sobre la que se asienta el Marketing Relacional y el CRM y las llamadas tecnologías "sociales" pemiten optimizar el proceso Gestión de la Interacción, antes mencionado.

Y yo me pregunto: ¿Por qué en casa, en la facultad, somos incapaces de generar una red social con toda la cantidad de contactos que tenemos?. Bueno, algo más sencillo: ¿por qué ni siquiera hemos dado el primer paso, básico: Explicitar esa red, saber quien conoce a quién?

¿Es cierto que los hombres no podemos hacer dos cosas al mismo tiempo? ¿Hacer deporte y pensar, por ejemplo?

Es curioso como surgen las ideas para escribir en este blog.

Hoy ha sido un día largo. Me he levantado tarde, a las 9.30, ayer no pegué ojo en toda la noche (a las 5 de la mañana estaba acabando el "El Mundo de Sofía" y no por gusto, precisamente) y necesitaba dormir. He llegado a la universidad hacia las 10.30 y he salido de allí a las 20.30. Me encanta esta flexibilidad laboral, vale, me he dormido, ¿y qué?. Luego estaba a gusto trabajando, leyendo, subrayando, escribiendo y no me he dado ni cuenta de que anochecía, de que la señora de la limpieza (última persona en dejar la uni) se había ido hacia 2 horas. Lo último que he hecho ha sido leer el post de Julen, sobre los blogs y los directivos. Interesante post, he pensado.

He recogido todo y mientras volvía en metro, se me ocurrían varias alternativas: Tomarme una cerveza (con el peligro de que se convirtieran en tres o cuatro), llegar al apartamento y preparar una buena cena o irme a correr al gimnasio. Estaba un poco saturado así que las opciones 1 y 3 eran las más adecuadas.

Por experiencia sé que el deporte me ayuda a relajarme. Así que, finalmente, me he decidido por el gimnasio. Cinta en marcha y a trotar. "Tengo que escribir un post", me decía a mi mismo. ¿Sobre qué?. Km 1. Ya está. Sobre CRM y las redes sociales. Este es un tema sobre el que queremos trabajar David y yo. Sigo corriendo, y la cabeza trabajando. Tengo un artículo, hay un wiki para definir el concepto CRM 2.0, ¿Por qué no hay ningún artículo en revistas "académicas" sobre redes sociales y CRM? ¿es lo mismo CRM que CRM 2.o?. En este último parece que se incide más en el concepto "conversaciones".

KM 3, llevo 14 minutos, buen ritmo, el tiempo pasa volando. ¿Conversaciones?. Julen. Blogs y directivos. Conversar, hablar. ¿Conversamos en la Facultad con la gente?. Mi blog se centra en la faceta "investigador", no "directivo". ¿Debo cambiar el enfoque?. ¿Por qué no contestamos, como directivos, a los "e-mails" dirigidos a "todos-eteo"?. ¿No queremos conversar?. Tenemos un blog, ¿por qué no lo utilizo(amos)?.

Km 8, en la TV, la ESPN, NorthCarolina-Ohio State. Juanjo estaría con los dientes largos. Yo, ni caso. Sudo, me siento bien, son las 22.30. La cabeza sigue a lo suyo, las piernas van a su "bola".
¿Blogs?. ¿Qué me aportan?. ¿Y los de los demás?. Luis Enrique, me encanta su blog, sencillo, pero el "idolo" se hace humano, sufre, cuanta sus penas en la marathon de Florencia. Me contesta a mi comentario. Tecnología que me acerca a la gente. Twitter. La gente no le ve utilidad, según la encuesta de El País. ¿Por qué?. ¿Y a mí?. Me encanta. Me acerca a David y a Juanjo. Tan lejos y tan cerca.

Km 10, ritmo alto, 4 km/minuto. Buff, ahora empiezo a sufrir. La cabeza se me va, no pienso con lucidez, sólo en llegar a los 45 minutos y acabar. Por fin. Mientras subo en el ascensor pienso, "ya tengo tema para tres post". No ha estado mal la sesión de footing. Entro en el apartamento, pongo la TV, y debate entre los candidatos republicanos en la CNN, patrocinado por YouTube, todas las preguntas en video. En pantalla un gráfico muestra in-situ la valoración de los espectadores de la respuesta del candidato, en una escala de 0 10. Cambio el canal, Matrix. Socorro!!. Pizza y microondas, por fin una tecnología amiga...

Y yo me pregunto, ¿Por qué estoy a las 2.30 de la mañana escribiendo en este blog que no lee nadie?. ¿Estaré en la fase 3 de Schoppenhauer?

¿Cómo podemos aportar valor a la empresa?

Una de las preguntas que más frecuentemente me hago es: En calidad de investigador, ¿cómo puedo aportar a mi entorno, en este caso, a las empresas?. ¿Qué les preocupa?. Vale, vale ya sé la respuesta, generar beneficios, contribuir socialmente al entorno (versión cooperativas), generar empleo, etc, etc. Vale, I catch it, pero ¿cómo contribuimos desde la universidad?.

Aquí en Estados Unidos la comunidad de Marketing se pregunta lo mismo, pero son más operativos y tienen las respuestas. El Marketing Science Institute es una organización formada por académicos y por empresas, que tratan de remar en la misma dirección, es decir, trabajar en aquellos temas que son de común interés. En algunos casos, prima la visión de la empresa, el corto plazo, en otros casos los académicos consiguen que la empresa vea más allá e identifique tendencias de interés en las que poder trabajar.

Así cada dos años definen, conjuntamente, las Research Priorities, es decir, las líneas en las que los académicos debieran trabajar. Y las conferencias organizadas, los artículos, tesis, investigaciones premiadas se ajustan a estas prioridades. ¿Qué quieres publicar en las revistas A-level?. Pues más te vale investigar sobre los temas aquí definidos.

La definición de los temas se hace a través de un proceso que consta de tres inputs de información: Cuestiones planteadas en las conferencias organizadas por el MSI, encuesta a los académicos y otra encuesta a todas las empresas que forman parte de la asociación (y no son cualquier empresa).

En las prioridades para el periodo 2006-2008 destaca lo siguiente:
Prioridad 1: Necesidad de ligar la innovación con el cliente.

La innovación es la fuente principal de crecimiento de las empresas, pero el papel del cliente en la estrategia y posterior ejecución de las iniciativas innovadoras es cada vez mayor.

A nivel de mercado hay numerosas oportunidades de innovación tanto en mercados emergentes como en nuevos segmentos en los mercados actuales. A nivel de desarrollo de la innovación la opinión de los clientes es fundamental a la hora de optimizar los procesos de innovación y diseño de productos y servicios. En los procesos de comercialización las “redes de influencia” son críticas para la difusión de la innovación y entender como funcionan es clave.
Alguna de las preguntas que se hacen:

- ¿Cómo integramos a los clientes en los procesos de innovación y diseño de nuevos productos?

- ¿Cómo alineamos la innovación con las expectativas de los clientes?

- ¿Cómo creamos una cultura de innovación?

Prioridad 2: Conectando los clientes con la empresa:

Las empresas están buscando formas de crear y mantener conexiones emocionales con los clientes, para lo cual necesitan identificar intereses comunes con sus clientes, tanto actuales como potenciales.

Alguna de las preguntas que se hacen:

- ¿Qué métricas debemos emplear para medir la fidelidad del cliente y cuál es su valor?

- ¿Qué relación hay entre lealtad, satisfacción y beneficios empresariales?

- ¿Podemos predecir la lealtad del cliente? ¿Cómo?

Prioridad 3: Necesidad de ligar las métricas a la estrategia de marketing.

Este es un tema habitual, tratar de conocer cuáles con la smedidas que hay que emplear para saber si la estrategia de marketing es la adecuada o no. Algunas de la spreguntas que han salido son:

- ¿Cuál es el impacto de los nuevos medios de comunicación?

- ¿Cómo medimos la salud de una marca?

- ¿Cuál es el rol de las redes sociales en los procesos de toma de decisión de los consumidores?

Aparte de estas cuestiones el informe incide también en una tendencia en alza: La idea del “Connected Customer” que ellos dicen. Las nuevas tecnologías y la globalización está creando comunidades de clientes (tanto actuales como potenciales) en lugar de clientes aislados. Tanto clientes en entornos BtoB como los consumidores están,

- Conectados a sus proveedores y competidores, a través de múltiples medios, tradicionales y novedosos. La integración de estos canales en la estrategia de comunicación de las empresas es clave

- Conectados entre ellos, vía telefonía móvil, Internet o grupos de interés común. El poder de las redes grupales y sociales a la hora de explicar sus comportamientos es cada vez mayor

- Conectados a terceros proveedores de información, mediante servicios de revisiones de producto o comparativas de precios. Consecuencia de ello es una mayor transparencia en el mercado, y una mayor importancia de conceptos tales como satisfacción o imagen de marca.

Y yo me pregunto: ¿Qué les preocupa a nuestros directivos de Marketing? ¿Llegaremos algún día a tener nuestra versión "local" del Marketing Science Institute?

Goian bego Juanmi!!

Hay días en los que escribir en este blog es difícil, porque no se te ocurrren ideas interesantes, porque no sabes como expresarlas, porque no tienes tiempo, porque tienes mejores cosas que hacer, por miles de razones.

Pero también hay ocasiones en las que sabes que tienes que decir algo, escribir algo, el cuerpo te lo pide, pero no sabes cómo y te gustaría, desearías no tener que hacerlo. Y hoy es unos de esos días.

Juan Miguel Esnaola, nuestro Sabio, nuestro "Taliban Ideológico" se nos ha ido. Acabo de enterarme, nada más levantarme, y me parece seguir soñando, un mal sueño, del que en cualquier momento voy a despertar. Pero según pasa el tiempo, avanza la mañana, no es así. Estoy a 7000 km, me faltan referencias, nadie con quien compartir los momentos de "shock", por lo que llamo, escribo a gente de la Facultad, esperando tener que mandar este post a la papelera de reciclaje. No puede ser.

Resulta irónico que ayer se celebrase aquí el Thanksgiving Day, Dia de Acción de Gracias, donde se agradece "a quien sea" aquello que tenemos.

Juanmi,

- Gracias por tu forma de ser, por tus provocaciones. Por conseguir que "casi" nunca estuviese de acuerdo contigo. Por generar discusiones de donde sólo había comentarios intranscendentes.
- Gracias por hacer que para algunos el viernes fuese un día especial, porque tú venías. Por convertir el simple hecho de rellenar una quiniela en todo un arte, objeto de mil y una discusiones sinfin.
- Gracias por ser el centro de referencia en las cenas, donde estar cerca tuyo y de Gazta, suponía diversión asegurada, buena conversación y educar el oido en "habaneras", aún a costa de bajar a los bares más tarde de los que nos gustaría a algunos.
- Gracias por ser también el centro de muchas de las reuniones de ex-alumnos que tenemos, donde siempre recordamos lo "facil" que era copiar en tus examenes, o lo amenas que hacías las clases.
- Gracias por tu defensa a ultranza del "talibanato" (los talibanes, tu y yo sabemos de que hablamos).
- Gracias por tus consejos "legales" que todos en mayor o menor medida hemos recibido y que tan útiles nos han sido
- Gracias por demostrarnos lo que significan las palabras sacrificio y constancia, en tu caso, en forma de preparaciones de marathon y entrenamientos a horas "intempestivas".
- Gracias por todo esto y seguro que por muchas otras cosas que se me olvidan. We´ll all miss you.

Goian Boian, gure "taliban". Besarkada handi, handi bat Maria eta bere familiari.

PD: "Hay que joderse", Patxi dixit (no encuentro una frase que resuma mejor mis sentimientos)

Marketing (Los de pajaritos y flores) versus comerciales (los anárquicos)

Las relaciones entre la gente de "marketing" y los "comerciales" es uno de los aspectos que más problemas suele dar en la empresa. Los de Marketing son los que "se encargan de diseñar los catálogos sin tener ni p...idea del producto que luego hay que vender") y los comerciales, aquellos individuos anárquicos que van a su bola, se creen que los clientes son suyos y pasan olímpicamente de "directrices estratégicas". Exagerando un poco (o un mucho) estas son las percepciones que unos tienen de otros.

Llega a mis manos un artículo del Journal Of Marketing, al que recurro con frecuencia, por algo es la publicación número uno a nivel de marketing y publicar en ella en misión cuasi imposible. Bajo el título "Thought worlds of Marketing and Sales" los autores hacen un estudio en profundidad de las diferencias entre ambos "mundos". Contra lo que pensábamos algunos la armonía total entre ambos departamentos/funciones no tiene porque ser la situación ideal.

Conclusiones principales del artículo:

1. La gente de Marketing tiene una visión más a a largo plazo, mientras que los comerciales se centran más en el corto. A su vez, la gente de Marketing tienen unos mayores conocimientos del producto, mientras que los comerciales conocen mejor al cliente y el mercado.

¿Son estas diferencias entre ambos "mundos" negativas?. Al contrario de lo que solemos pensar, no. Las empresas en las que existían estas distintas orientaciones entre departamentos obtenían mejores resultados. La explicación es lógica.

Las partes actúan a modo de contrapeso. Por ejemplo, en las políticas de precios. La gente comercial tiende, bajo presiones del cliente, a descuentos de precio que erosionan los márgenes y la rentabilidad. En este caso, la gente de marketing son los "abogados del diablo", los que defienden la visión a largo plazo, equlibrando, de esta forma, las presiones del cliente.

En el caso de los desarollos de nuevos productos. La gente de marketing tiende a incidir en la incoporación de nuevas caracterísitcas, mientras que los comerciales con un mayor conocimiento del mercado y los clientes actuan defendiendo a éste y evitando que la incorporación de nuevas caraceterísticas suponga un sobre-precio que el cliente no está dispuesto a pagar.

2. Los autores analizaron también las diferencias entre ambos departamentos en cuanto a competencias y habilidades "sociales" (resolución de conflictos, empatía, capacidad para trabajar en equipo, etc). Y en este caso las diferencias, cuando existían, no eran positivas. La calidad de la cooperación entre ambos mundos disminuía y también los resultados de la empresa.

Conclusión: La armonía absoluta no es recomendable. Tener comerciales y marketinianos en mundos diferentes puede ser bueno y malo. Bueno, si las diferentes visiones, permiten equlibrar la visión de producto/largo plazo y la de cliente/corto plazo. Malo si las diferencias derivan en incapacidad para trabajar en equipo, falta de confianza, etc.

Y yo me pregunto: ¿En tu empresa como conviven ambos mundos?

Rol del profesor (de Marketing)

Dentro del programa de Doctorado al que estoy asistiendo como invitado en el J.Mack Robinson College of Business hoy he tenido la oportunidad de oir a dos profesores del College hablar sobre el rol de los profesores. La verdad es que ha sido interesante y creo una muy buena idea para incluirla en nuestro programa de doctorado. Al fin y al cabo la mayor parte de los doctorandos acabarán desempeñando su labor en la universidad a caballo entre la docencia y la investigación.

El coordinador del seminario, Dr. Dan Bellenger ha presentado al Dr. James Boles y la Dra. Carolyn Curasi, dos de los profesores con mejores valoraciones en el ámbito docente que nos han contado sus impresiones.

La charla (un par de horitas) ha girado en torno a los tres roles principales del académico: docencia, investigación y "prestación de servicios varios". Me ha llamado la atención el énfasis que han puesto ambos en la importancia de combinar ambos roles (docente-investigador), si bien en el caso de James (con mayor expereincia) cuanda hablaba de docencia se refería, exclusivamente, al Executive MBA. Cuando en nuestra Facultad estamos a vueltas con el tema de la especialización, la necesidad de conjugar ambos roles si queremos considerarnos académicos de verdad me ha resultado reseñable.

En esta línea han diferenciado entre las universidades orientadas a la docencia (privadas, sobre todo) y las orientadas a la investigación (públicas, principlamente). En las primeras la profesora Curasi contaba que tenía que impartir 5 clases diferentes a lo largo de un año, con una labor de asesoría al alumno importante y con muy poco tiempo para la investigación. En la Georgia State University su carga son 4 clases al año (todas sobre el mismo tema, en este caso Investigación de Mercados). La especialización no viene tanto por la actividad, como pore l área en que desarrolla su actividad, tanto docente como investigadora.

Rol profesor:

- En cuanto a metodología nunca clases "teóricas" de más de 20/30 minutos (lo que ellos llaman "mini-lectures"), donde se dan unas premisas básicas para que a continuación el alumno trabaje. En el caso de Carolyn en las clases de Investigación de Mercados los alumnos desarrollan un proyecto de investigación. Dado que es mi tema me ha llamado la atención el énfasis en la parte estadística de la investigación. Creo que es una tendencia muy acusada, la importancia de los "números".
- "Learn by doing", como lema para las clases
- Material: Libro de consulta, powerpoint, vídeos, los casos como metodología "novedosa" (nada nuevo bajo el sol!).
- Respecto a la bibliografía de referencia, no hay grande novedades, por ejemplo, en el curso básico de Marketing emplean el "archiconocido" Principles of Marketing, de Kotler y Amstrong.

Rol Investigador

- Focus (especialización). Lo han repetido varias veces (hay que tener en cuenta que esta universidad es pública). Los profesores más conocidos y reconocidos son aquellos que se centran en áreas muy concretas (han puesto como ejemplo de profesor reconocido a nivel mundial en su área al Dr. Jonhston, con el que estoy trabajando)
- Han incidido mucho en los procesos de publicación, y en la dificultad de publicar en revistas A-level (que son las que cuentan). Ambos son revisores de dichas revistas por lo que conocen el proceso desde ambos lados. Una media de 3 años para que un artículo sea aceptado y publicado y un proceso muy duro. Comentaban que las argumentaciones y justificaciones ante los revisores superan en mucho la longitud del artículo original.
- Me ha gustado una frase del profesor Boles, "Read broadly, research narrowly", como receta para la generación de ideas para la investigación.
- 95% de la investigación es en colaboración, eso si con comunidades diferentes, buscando contrastes de ideas. Casi, casi como nosotros (al menos en mi caso...)
- La modelización, el uso de modelos matemáticos es "imprescindible" para publicar en revistas "A level".

Rol servicio añadidos

- Al final se han referido a otros servicios que tienen que prestar: revisores de artículos, dirección de centros de investigación, participación en asociaciones, etc. Máxima: "High visibility, low commitment".
-Finalmente han hablado de cuestiones éticas como, por ejemplo, el riesgo de "apropiación indebida" de ideas ajenas, fruto de su labor como revisores y la necesidad de actuar de forma honesta.
- Importancia de la autonomía del académico a la hora de trabajar. La máxima de la Facultad es "I don´t need to know when you work, if you do a good work".
- Frase a subrayar para acabar del profesor Boles: "We are as succesful as our students are". No es mala filosofía, muy propia de la gente de marketing (:-)

Y yo me pregunto, a nivel local, en nuestra facultad, "Do we know how succesful our students are?"

La Influencia de las Opiniones en la Red en la imagen de la Empresa.

Sabino, un amigo urretxuarra, fundador de la Euskal Encounter (antigua Euskal Party) y que trabaja en una empresa relacionada con el mundo de las telecomunicaciones me envia esta reflexión que tengo el placer de colgarla. Dado que trabaja en ámbitos relacionados con el Marketing me ha parecido especialmente interesante su opinión, así como las dudas que se le plantean. Gracias Sabino!!

La Influencia de las Opiniones en la Red en la imagen de la Empresa.

"Hoy día cada vez es más frecuente que la gente deje sus opiniones en foros, blogs, comentarios en fotos, videos, etc. Lo que viene a denominarse web 2.0. Además, los usuarios son cada vez más numerosos y una mayor proporción de la población se encuentra o tiene acceso a Internet. Un 50% en Euskadi. (Fuente: http://www.noticiasdealava.com/ediciones/2007/09/18/sociedad/euskadi/d18eus14.723332.php)

A diferencia de lo que ocurría hasta ahora en los medios tradicionales, no hay ningún tipo de control sobre quién es esa persona que está detrás de una determinada opinión y que en algunos casos puede favorecer o maltratar una marca o un producto o servicio determinado.

Por si esto fuera poco, resulta que según un estudio elaborado por ACNielsen (Fuente: http://www.acnielsen.es/news/documents/Purchase-EU-overall.pdf), cuando alguién planea comprar algún producto, la búsqueda del mismo en Internet es decisiva hasta en un 59% en el caso de las vacaciones o en un 45% en el caso de la tecnología.

En el caso de España un 31% declara no haber comprado un determinado producto o servicio por comentarios escritos por un particular en un blog o un foro. Porcentaje que sube al 44% en el caso de Francia. Siendo el nivel de confianza transmitido por un blog superior al de un anuncio de TV. (Fuente: http://loiclemeur.com/IPSOSeuroblogs2006english.pdf).

Si antes a una empresa le podía costar mantener una determinada imagen y el desprestigio de la misma podía ser corregido mediante campañas publicitarias o desde la fuerza de la marca, donde unos pocos influian en unos muchos, ahora nos encontramos ante un proceso no controlable y que puede dilapidar todo un mensaje estratégico transmitido por una empresa en unos cuantos comentarios en la red, que pueden estar diseminados por toda ella y son de difícil control.

Dicho esto, me llamó poderosamente la atención una herramienta que precisamente trata de cuantificar esto en la red. Según se definen ellos mismos son un servicio de Investigación de Opinión sobre una determinada empresa; donde se monitoriza y se descubre la percepción de la marca en Internet.

Para ello se monitorizan todas las opiniones que existen en la red y su influencia dependiendo de donde estén escritas o a cuanta gente están llegando. Luego se etiquetan para saber a que producto o servicio determinado se refieren y finalmente se representan esquematicamente, generando estadísticas y controlando su evolución en el tiempo.

Lo que ya no se dice, obviamente, y entramos en lo más difícil, es qué acciones tomar para corregir situaciones no satisfactorias para la empresa".

Por esta vez y sin que sirva de precedente, dejaré mi opinión en los comentarios.

Y yo me pregunto: ¿Cómo podemos utilizar todas esas opiniones (buenas y malas) para mejorar el producto/servicio que ofrecemos?

"Making CRM Work for your Customer" Event (and II)

Let´s finish with the post I opened yesterday. I had some questions to answer:

1. Which are CRM implementation Golden Rules?.

In Mary Carol Alexander´s opinion, from Salesforce, these are the 8 golden rules a firm should consider when implementing a CRM Project:

1st: Executives´strong vision
2nd: Solid CRM Strategy
3rd: Valuable customer experiences
4th: High organizational collaboration
5th: Well defined and automatized processes
6th: Clear data and quality customer information
7th: Solid CRM Technology
8th: Information and dashboards to monitor CRM project´s success

2. Do customer´s satisfaction improve after CRM implementation?.

Accordingly a research developed by Wesley and colleagues, customer satisfaction do not improve after a CRM project implementation. Of course, there is a logic explanation: When they analyzed data regarding customer´s size, they realized that larger customers were more satisfied and medium and small customer´s satisfaction scores were getting worse.

As CRM project emphasize focusing on best customers, it is logic that after implementing a CRM project the company directs its efforts towards large (are more valuable) customers, forgetting medium and small ones.

3. What should I do to make my sales people use CRM Technology?.

Pay them, in a very radical decission a firm (Saleforce´s customer) decided to pay to their salespeople in order to make them use CRM.

Overall, the event was interesting, even I didn´t get no "whow" idea. Just one last thing what it surprised me a lot: Being the organziser Atlanta Interactive Marketing Association software was prohibited, the conference room had not wifi connection and NOBODY had a laptop, except for me, and I couldn´t use it...



I wonder: Bearing in mind our companies, what kind of CRM Technology they use mostly: On-demand (Salesforce, or others) or Client-server (Siebel)? Why? And in the future?

Evento "Making CRM Work for your Customer"

Hoy he tenido la oportunidad de asistir a un acto organizado por la Georgia Institute of Technology y la Atlanta Interactive Marketing Association sobre CRM. Uno de los ponentes ha sido el Dr. Wesley Johnston con el que estoy trabajando aquí, en la Georgia State University, y que ha tenido el detalle de invitarme.

Siendo el primer evento de estas características al que asisitía tenía curiosidad. El programa prometía, gente de Coca Cola, de Salesforce y el propio Wesley a quién no había oido, aunque sí leído. Evento corto, apenas 2 horas, con intervenciones de 20 minutos, máximo. Impresiones:

1. Organización: Siendo como es esto los States toda la parafernalia que rodeaba al evento era impecable. Hotel precioso. Dado que el acto comenzaba a la 7.30 PM (hora de cenar por aquí) nada de café, un buffet libre en toda regla.

El primero de los puntos del programa denominado “networking”, no sabía exactamente en que consistía. Rápidamente lo he entendido. Los asistentes han ido llegando 1 hora antes y han tenido la oportunidad de “interactuar”, "hacer relaciones” mientras degustaban la cena y tomaban algo. Lógico, siendo como era un acto sobre CRM y relaciones. Prácticamente todos los asistentes estaban allí, lo que refuerza la idea de la importancia que se le da a relacionarse, conocerse, saludar a colegas, etc. Nada de venir a última hora, escuchar las ponencias e irse.

Alrededor muchas salas de reuniones, con conferencias. Al pasar veo, mesas redondas con velas, cubiertos y manteles, camareros impecablemente vestidos ofreciendo bebidas, estrados desde donde el ponente se dirige a los presentes, mientras estos cenan, vamos todo de película (una especie de versión coloreada de la primera escena de "Buenas Noches y Buena Suerte" de George Clooney).

Antes de iniciar la sesión el moderador ha presentado a los ponentes de manera peculiar. En lugar de leer su curriculum, éste estaba en la pantalla y en su lugar les ha hecho a cada uno de los ponentes dos preguntas: ¿Cuál fue el primer concierto al que acudiste? y ¿Cuál es tu plan ideal para el día de Acción de Gracias (que se celebra la próxima semana)?. Toma ya. Entre el buffet y algún comentario gracioso al hilo de las respuestas dadas, ambiente relajado, risas y la gente esperando que hablen los ponentes.

2. Contenido:

Wesley ha realizado una presentación teórica de CRM, y lo que aporta a la empresa. Me ha sorprendido el enfoque operativo que le ha dado, ligándolo al CRM Analítico, Colaborativo y Operacional. En su opinión, la vertiente estratégica viene de la mano del Marketing Relacional y el CRM es lo que hace posible dicha estrategia. Para ello el CRM Análitico se encarga del conocimiento del cliente, el CRM Colaborativo de integrar los distintos canales de contacto con el cliente para generar una imagen única del mismo y el CRM Operacional ayuda a conectar a todas las personas que tienen contacto con los clientes, mejorando la experiencia de éstos.

Ha hablado de la necesidad de integrar ERP y CRM-s y de la principal razón de fracaso de estos proyectos: Una inadecuada gestión del cambio y la falta de compromiso de los directivos con el proyecto.

Tara Scarrlet, responsable de CRM en Coca Cola, ha hablado de como hacen "marketing de precisión" en su organización. Se ha referido a aspectos muy genéricos, y me he quedado con una idea: "Test/Learn/Apply", es decir, experimentar, aprender y aplicar. Observar, más que preguntar. Lo mismo que venía a decir el artículo de Booz Allen & Hamilton comentado en un post anterior.

Finalmente, Mary Carol Alexander, de Salesforce.com ha dedicado la presentación a "vender" su producto, una presentación comercial en toda regla. Me ha parecido reseñable la pregunta que según ha comentado sirvió de guía a la empresa: ¿Por qué una web dirigida al mundo BtoB, es decir, a la empresa no puede ser tan sencilla de manejar como una web dirigida al consumidor final (tipo Google, e-Bay, i-tunes, etc)?.

Dejo para el siguente post varias cuestiones que, al final de la sesión, se les ha planteado a los ponentes:

1. ¿Cuales son las reglas de oro de una implantación CRM? (a Salesforce)
2. Tras implantar un proyecto CRM ¿qué pasa con la satisfacción de los clientes: Aumenta, disminuye o no tiene incidencia alguna? (a Wesley)
3. ¿Cómo puedo hacer que mis comerciales utilicen el CRM? (a Salesforce)

Se admiten respuestas...

CRM, customer collaboration, open innovation

Al hablar de CRM normalmente nos centramos en la idea de como obtener conocimiento sobre los clientes para posteriormente aplicarlo en cada una de las interacciones que mantenemos con ellos, sean comunicaciones orientadas a proporcionar información, a la venta o con fines más sociales.

No obstante las nuevas posibilidades que nos ofrece la tecnología y todo lo relacionado con lo 2.0 (web 2.0, empresa 2.o, crm 2.0) permite a las empresas ir un paso más allá e integrar al cliente en los procesos de creación de productos y servicios, cerrando de esta manera el ciclo.

Por su puesto que la integración del cliente en los procesos de creación de producto siempre se ha hecho, o intentado hacer, pero los nuevos medios digitales (blogs, wikis, plataformas sociales, etc) mejoran las posibilidades de conseguir una buena idea que se puede transformar en producto/servicio y, probablemente, generará un cliente fiel.

De ahí que surjan iniciativas de "open innovation" ( "customer collaboration" en el mundo CRM) muy interesantes. Vale, Nike o Levi´s ya te permitían diseñarte tus propias zapatillas hace muchos años. Pero las nuevas herramientas permiten no tanto crear prodductos personalziados, como la creación de un "producto" que es el resultado de las aportaciones de todos. La filosofía "wikipedia" llevada a la creación de productos, o al diseño de una campaña de marketing o a la definición de los atributos de la marca, etc.

¿Qué eres un diseñador en potencia?. Prueba con diseñar el zapato "cool".
¿Qué eres una empresa con un problema? ¿O una persona con soluciones para todo?. Este es tu sitio.

Seguro que hay un montón de iniciativas interesantes por ahí, ¿conocéis alguna?.

Por otra parte, ¿sirve todo esto en un entorno industrial?. ¿Está el cliente dispuesto a colaborar? ¿Cómo podemos generar una comunidad de clientes, deseando aportar posibles soluciones?. ¿Cómo les recompensamos?. Good questions.

¿Hacia donde camina el mundo de la publicidad?

Uno de los temas que supongo preocupan y preocuparán a las empresas de comunicación, agencias de publicidad y demás profesionales del mundillo es el futuro de la publicidad en un entorno cada vez más digital.

Enrique Dans en uno de sus últimos post hace referencia al estudio realizado por IBM sobre el futuro de la publicidad on-line y enlaza un estudio realizada por la prestigiosa Booz Allen and Hamilton. Los informes tienen su "aquel", por lo que he hecho un alectura en "diagonal", he aquí cosas que me han resultado interesantes:

1. Informe IBM: Los "drivers" del cambio en el sector publicitario vendrán motivados por,

- El cambio en la atención prestada por el conumidor a los medios, de la TV a los medios digitales, con posibilidades de seleccionar los mensajes que se desean ver
- La tecnología permite una mayor creatividad y favorecen la proliferación de los contenidos generados por los propios usuarios así como nuevos modelos basados en la idea de compartir publicidad con los conocidos
- Aparición de nuevos actores en el mercado que roporcionan espacios publicitarios abiertos.

Frente a estas realidades el estudio propone 4 posible escenarios, en función del nivel de control que sobre el Marketing (los mensajes) tenga el consumidor y al existencia de espacios publicitarios abiertos o cerrados.

2. Informe Booz Allen & Hamilton: El estudio de Booz pone de manifiesto 6 tendencias:

- El Marketing son conversaciones, "adios" a enviar mensajes a los consumidores y rezar que les lleguen y "hola" a la cocreación de experiencias CON ellos. Desde una perspectiva de marketing las oportunidades que sugen son inmensas. La prescripción/recomendación de marca frente al conocimiento de marca. Del consumer al prosumer. Entender la forma en que el consumidor utiliza los medios digitales, no sólo para informarse, sino para interactuar en una comunidad se torna tan importante como conocer como el uso que le da al producto. Hablar menos, escuchar más. Observar lo que hace el consumidor, en lugar de pedirle que nos diga lo que va a hacer.

- Nueva creatividad: La distribución del mensaje (el cuando, el contexto, la relevancia) es tan importante como la creatividad del mensaje. La función "Planificación de la Comunicación" se vuelve imprescindible. "Queremos comprar medios 52 semanas al año". Comprar/ajustar medios semanal/diariamente. Testar, experimetar con los medios.

- Marketing+Matemáticas: Las matemáticas han llegado al marketing (¡béndita econometría!). Estrategias basadas en algoritmos, hojas de cálculo y matemáticas. Unica base de datos.

- Inversión en medios Online vs. offline: Siguen coexistiendo ambos, pero con objetivos diferentes. Medios tradicionales=Logar alcance, medios digitales=profundizar relaciones.

- "Lo que nos queda todavía". Barreras: Falta de apoyo de la dirección, ausencia de "talento tecnológico". Soluciones: Añadir nuevas capacidades y funciones, reclutar talento, expertos no sólo en marca sino que entiendan el contexto digital, compartir mejores prácticas.

- Trabajo en red: Como en otros sectores, en el mundo de la publicidad y la comunicación, el trabajo en red, las colaboraciones, coopetititon.

Branding en entornos btob

Gracias a Juanjo, uno de mis consultores favoritos, consigo un artículo sobre "branding" en entornos btob, esto es, industriales. No siendo un experto en branding, el artículo me ha parecido muy interesante porque describe de forma sencilla un caso de Estrategia de branding en una empresa que opera en mercados btob (Moog, Inc.). Del artículo, altamente recomendable, merece la pena destacar:

1. ¿Cuáles son los motivos que hacen que una empresa se plantee "hacer algo" con su estrategia de marca?. Varios, pero sobre todo, dos:

- Comoditización y madurez de los mercados tradicionales y, por tanto, necesidad de buscar diferenciación más allá del producto físico. Por ejemplo, mediante el servicio, creación de confianza en el proveedor, alineamiento de valores o construcción de una relación de asociados, en lugar de la tradicional proveedor-cliente.
- Proceso de consolidación y globalización de los clientes y, como consecuencia, aumento de los puntos de contacto proveedor-cliente. Este proliferación de puntos de contacto da lugar a múlples "momentos de la verdad", aumentando el riesgo de experiencias "poco satisfactorias".

2. ¿Cómo (re)diseñar la estrategia de marca?. Si bien este apartado es de "manual", con el típico proceso de 1) auditoría o evaluación, 2) definición de la arquitectura de marca, 3) posicionamiento y 4) implementación, la forma en que se desarrolló en Moog es interesante.

3. Factores de éxito/Aspectos destacables del proceso: Hay varios pero me quedo con:

- Los empleados son la clave del éxito, dado que son ellos los que mantienen el contacto con el cliente y, por tanto, generan experiencias más o menos gratificantes. Diseñar un plan de comunicación es la parte "fun" del proceso, modificar percepciones, generar aceptación entre quienes lo tienen que poner en marcha es la parte menos "fun".

- En casi todos los casos (por razones de diverso tipo) habrá personas que "boicotearán" el proceso de redefinición de marca. Hay que definir estrategias para involucrarlos o, en su caso, minimizar su influencia.

- Poner a los clientes a trabajar: Incluir a los clientes en este proceso aporta conocimiento insustituible y contribuye a reducir las posibles resistencias internas.

- Comunicar los éxitos, por pequeños que sean con frecuencia.

Bueno, no parece muy difícil, ¿no?. Y tu empresa, ¿necesita redefinir su estrategia de marca?