Talking about Mondragon Experience in English

Hoy he realizado mi primera presentación, enteramente en inglés. Hasta ahora había realizado alguna que otra presentación, breve, 4-5 minutos en las sesiones de doctorado. Sin embargo hoy he hablado durante 1 hora, enteramente en inglés y la verdad es que me siento orgulloso de haberlo hecho. Evidentemente no ha sido un inglés perfecto, pero creo me he hecho entender (que es lo que cuenta) y, prácticamente, no me he quedado en blanco en ningún momento, cosa que suele ser bastante habitual cuando te expresas en un idioma que no es el tuyo. Objetivo cumplido, a punto de acabar la estancia en Atlanta, puedo decir que me siento capaz de realizar una presentación "decente" ante un auditorio "english speaking".

Y el auditorio no era cualquier cosa. Profesores del departamento de Estrategia de la Georgia State, la responsable del MBA Internacional, estudiantes de doctorado, algún profesor del dpto. de Finanzas...Gente agradable y con la que hemos debatido acerca del modelo MCC, tal y como comenté en un post previo. Todo ello alrededor de unas pizzas, cortesía de mi mentor aquí, Wesley Johnston.

La presentación (siento las erratas y fallos que pueda haber) la he preparado con la ayuda de gente de nuestra facultad como Fred (que incluso me pasó las preguntas más habituales en estos foros), Rafa (que aunque él no lo sabe, he accedido vía Google a la presentación que sobre MCC hizo el año pasado en Colombia) y Jesús Ginto, responsable de comunicación de MCC que me hizo llegar la presentación oficial. Además les he puesto, a modo anecdótico, un vídeo que Orson Welles hizo sobre la "basque people" y el DVD corporativo de MCC que me prestó Iosu. Como véis trabajo cooperativo, puro y duro.

Las preguntas han sido diversas, sobre temas como la coherencia entre mantener la identidad vasca en un mundo cada vez más global, qué se hace con la gente que se "escaquea", el tamaño de las cooperativas, el riesgo asociado a la inversión de capital, y alguna otra. Evidentemente como no soy un teórico en temas de cooperativismo he tratado de salir como he podido, pero creo he cumplido. En general les ha gustado la presentación y la experiencia Mondragon.

Hoy no tengo preguntas, tengo las neuronas un poco vagas...

Investigación Comercial, Orientación al mercado y Organizaciones que aprenden

Estos dando mis últimos coletazos por aquí en Atlanta, pronto vuelvo a "casa", no por Navidad, pero casi, casi. Así que dedico mi tiempo a preparar, por un lado, la presentación de MCC (tuesday, at noon, pizza served, Wesley dixit) y, por otro, a adelantar trabajo que tengo a la vuelta. Entre otros mi sesión en el MBA Executive.

Mi sesión suele girar en torno a la investigación de mercados, con un enfoque bastante operativo, centrado en 1) el proceso de investigación (clave, a mi entender de toda investigación) y 2) las técnicas de investigación que una empresa puede utilizar. Este año, sin embargo, he decidido cambiar un poco el planteamiento. Pretendo pasar de lo operativo a lo estratégico, hablar de técnicas, si, pero sobre todo del "para qué". Y la investigación no es más que una herramienta para la toma de decisiones, sean de marketing o de otro tipo. Del contraste con diversos profesionales a lo largo de estos años, tengo la impresión de que en nuestras empresas se hace investigación, pero no de forma sistemática, sino "ad-hoc", para solucionar problemas.

Leyendo sobre el tema he sacado algunas conclusiones: 1) los libros de Marketing Research, son casi, casi los mismos de hace 10-15 años, cuando empecé a impartir clases de investigación y 2) si pretendemos dar un enfoque más estratégico a la investigación, tenemos que hablar de aprendizaje organizacional y orientación al mercado. Efectivamente los propios autores de una de las definiciones de referencia del concepto "orientación al mercado" (Slater and Narver), ligan éste al aprendizaje organizacional (el artículo es de 1995, pero creo que sigue siendo válido). Su tesis es que las dimensiones clave de una organización que aprende son cinco,

- Dos de ellas referidas a una determinada cultura organizativa que debe poseer: 1) Orientada al mercado y 2) con espíritu emprendedor. Una organización donde se considera únicamente el mercado, nunca innovará, porque el mercado difícilmente anticipa lo que va a demandar a 5-10 años vista.

- Las otras tres dimensiones tienen que ver con la estructura, los procesos que permiten operacionalizar dicha cultura. Proponen

3) Un liderazgo faciltador (los líderes consiguen que la gente quiera "saber más de sus clientes", facilitan la transferencia lateral de conocimiento, "obligan" a compartir información, mantienen informada a la gente, estimulan el desaprendizaje, etc),
4) Una estructura orgánica y abierta (descentralizada, donde prima el trabajo en equipo, minimiza la burocracia, ojo al dato, "sustituye los directivos intermedios por las tecnologías", fomenta la apertura a "expertos externos", etc. y
5) Desarrolla un modelo de planificación "descentraliado" (se parte de una visión compartida, y los detalles emergen con posteriridad).

Hablando de empresa abierta, muy bueno el post de David sobre el caso Gore and Associates. A eso se le llama "innovación radical".

Y yo me pregunto: ¿Por qué me da la impresión de que las fronteras entre marketing y estrategia son cada vez más difusas?

Futbol, blogs y yo

LLevaba tiempo dándole vueltas al tema y mi "asesor personal" en temas de blogs y mundo 2.0 me lo confirmo ayer. Debería hablar en este blog de algo más que temas puramente profesionales. Es decir, como él me decía, enseñar un poco la patita. Pues si. De hecho en mi primer post abogaba por ello. Pero, pudoroso que es uno...

¿Y qué cuento sobre mí?. Pues algo típico, "que me gusta el futbol", como decía Aitor, la canción y a pesar de Sanchez Dragó (y muchos más). Pues si. No sólo me gusta, me encanta. Claro, que 25 años jugando a futbol, es lo que tiene. Que engancha. Además la práctica del futbol, como la de otros deportes colectivos, me ha ayudado a entender valores tan importantes como el sacrificio, el respeto, compeñerismo, trabajo en equipo, solidaridad, responsabilidad, amistad, y unas cuantos más.

Pero, además, me encanta ver futbol. Hay gente, yo he conocido bastantes, que disfrutaban como enanos jugando a futbol, pero no les gusta para nada ver partidos. A mi, sin embargo, me encanta y de mayor quiero ser "Ojeador de 2ª B" (Vila-Matas dixit).

Y soy del Barça (cuestiones familiares). Eso si, no he sido de idolos. Cuando alguien me habla de quien ha sido mi ídolo, me cuesta contestar aunque hay uno que si puedo considerarlo como tal: Pep Guardiola. Ni antes, con jugadores como Maradona o Scuster, ni después con gente como Ronaldo, Romario, Rivaldo o Ronaldinho me he sentido identificado. Guardiola era la inteligencia sobre el campo, el pensar antes de ejecutar, el "sentido común" fuera del campo.

Precisamente y hablando de idolos uno de los descubrimentos que estoy haciendo últimamente son los blogs escritos por figuras actuales o pasadas del deporte. Leer a Rafael Nadal en su blog sobre su cotidianidad en el Open de Australia o a Luis Enrique contando sus preparativos para el próximo triathlon les humaniza, les acerca a la gente. Y que queréis que os diga hacen que me caigan mejor...Incluso Nadal, que es del Madrid.

Y yo me pregunto: Ligando todo esto. Se comentó hace algún tiempo que Guardiola y Luis Enrique podrían ser los futuros entrenadores del Barça. Sería posible que Guardiola siendo entrenador del Barça tuviese su propio blog desde el que diese su visión personal?. Eso si que sería la leche...Y la posibilidad de desmontar campañas mediáticas salvajes contra cierta gente (veáse el caso de Prisa vs. Koeman en Valencia)

¿Qué les preocupa a los responsables de Marketing de las empresas industriales?

No, no es un "deja vu". Si alguien lee el título y ha seguido este blog le puede parecer que ya lo ha leído. Pues si, pero no. Publique un post hace algún tiempo refiriéndome a las preocupaciones de la comunidad de Marketing (empresa y académicos). Como persona de Marketing, me interesa conocer que es lo que nuestro "cliente" espera de nosotros. Como académico quiero huir de esa imagen que damos muchas veces de teóricos y alejados de la realidad. Por ello trato de estar atento a todo lo que haga referencia a las preocupaciones de nuestras organizaciones en el ámbito de Marketing.

Esta vez, me gustaría comentar el estudio que el Institute for Study of Business Markets de la Pennsylvannia State University) hizo sobre las preocupaciones de los directivos de marketing de empresas industriales (por cierto, el que quiera practicar inglés puede escuchar la presentación que el director, Ralph Oliva, hace del centro). El matiz "industrial" creo es importante por cuanto la aplicación del marketing en estas empresas presenta ciertas particularidades. Este centro de investigación agrupa a cerca de 70 empresas, la mayoría del Fortune 500, y según Wesley Jhonston, es una referencia a nivel mundial en cuanto a como debe funcionar un Centro de Investigación, que auna la parte empresa y la parte universidad.

Para estos directivos los "challenges" para el bienio 2005-2007 eran los siguientes (siento el desajuste temporal, he llegado tarde al documento, prometo estar atento a lo que digan para el bienio 2007-2009):

Prioridad 1: Mejorar el conocimiento del cliente, de sus necesidades, de los segmentos de mercado en los que opera la empresa y del valor aportado al cliente. En este reto observan varias barreras: Las herramientas tradicionales de investigación no son suficientes (no llegan a explicar el "porque") y un desconicinento muy importante de cómo toma las decisiones el cliente (la llamada "caja negra del comprador".

Priopridad 2: Cómo afrontar la competencia global, con empresas que ofrecen calidad aceptable a precio bajos, pero que, además, están desarrollando marca, mejorando el valor añadido. Los directivos consideran en este entorno fundamental el trabajo en red y el partenariado.

Prioridad 3: Necesidad de desarrollar herramientas analíticas y capacidades de análisis cuantitativo, como, por ejemplo: Descomponer el ciclo de ventas en fases diferenciadas que puedan ser monitorizadas, posibilidad de identificar la rentabilidad de los clientes para poder hacer una mejor asignación de recursos, evaluación de las acciones de marketing, etc

Prioridad 4: Mejorar los procesos de innovación, ya que existe una preocupación por una innovación excesivamente "corto-placista", que no genera valor añadido, sino que sirve exclusivamente para ampliar el portfolio de productos. Se percibe una excesiva focalización en el corto plazo, en el resultado, en la diferenciación basada en la imagen más que en el producto o servicio.

Prioridad 5: Desarrollar nuevos modelos organizativos de marketing, incluyendo una mejora de las relaciones con otras funciones, acabar con la tradicional distinción marketing vs. ventas, ¿marketing centralizado (a modo de staff) o descentralizado?, clarificar el papel del responsable de marketing, etc.

Prioridad 6: Mejorar el Retorno sobre la Inversión en Marketing.

Prioridad 7: Demostrar y documentar el valor aportado, los ejecutivos ven necesario "tangibilizar" la promesa, como mi producto/servicio va a afectar a tu "cuenta de resultados".

La próxima semana tengo concertada una entrevista con el Profesor Johnston para hablar de su Centro de Investigación. Es un tema que me interesa sobre manera, pensando en la posibilidad de crear algo similar en nuestro entorno, un foro de encuentro Universidad-Empresa, sobre temas muy focalizados. El profesor Johnston dirige el CBIM (Center for Business and Industrial Marketing), colabora habitualmente con el ISBM de la Pensylvannia State University y ha ayudado a poner en marcha un centro similar en Brasil.

Y yo me pregunto: ¿Se os ocurre alguna pregunta que podría hacerle sobre el tema?.

Actualización de última hora: Buceando en la web del ISBM he encontrado un seminario donde se van a presentar las tendencias para el bienio 2007-2009. To be continued.

¿Existe un Marketing Cooperativo?

Esta semana me han pedido en la universidad que prepare una presentación, con temática libre, y dirigida a la comunidad universitaria de la J. Mack School of Business. A la hora de elegir el tema tenía dos opciones, 1) tirar por algo que domine, relacionado con lo que he estado investigando aquí, o 2) ir a lo "seguro", y hablar de MCC (Mondragon Corporación Corporativa) y el modelo cooperativista. Finalmente me he decidido por esta segunda opción porque sinceramente creo que puede resultar atractivo por poco frecuente en estos lares esta experiencia.

Más alláa de mi condición de cooperativista (nuestra facultad es una cooperativa, integrada en MCC) y de haber vivido día a día durante 10 años esta "realidad socio-empresarial", como dice la misión de la Corporación, nunca he profundizado en este tema. Es más, y sin que nos oiga mucha gente, si alguien me pregunta por los principios cooperativos no sabría recitarlos (por cierto, muy, muy recomendable los post de Julen sobre el particular).

Mientras estaba preparando la presentación, me ha venido a la mente una pregunta que si me la he hecho varias veces: ¿existe alguna particularidad en la aplicación del marketing en nuestras cooperativas que las diferencie de otra tipología de empresas?. Muchas veces en la Facultad se nos ha pedido ir a contar fuera el "marketing cooperativo". Ya, muy bien, ¿pero y qué es eso?.

Partiendo de que 1. Reconozco falta de conocimiento exhaustivo de lo que hacen las cooperativas (más allá de algunos ejemplos puntuales) y 2. que no hay investigación al respecto, anticipo que no existen grandes diferencias. Sin embargo, a priori, si que podríamos establecer algunas hipótesis que, desde luego, sería interesante contrastar:

- Una de las claves para poder aplicar el marketing "fuera" es hacer marketing "dentro". Es decir, un "cliente interno" satisfecho, motivado e implicado ofrecerá un mejor servicio y, por tanto, será más sencillo satisfacer al "cliente externo". En las cooperativas, dado que la empresa es de todos, la implicación debiera ser mayor y, por tanto, eso se debiera traducir en un mejor servicio.

- Una de las características de las cooperativas es la participación de un número elevado de trabajadores en cuestiones estratégicas (aprobación de decisiones, elaboración de planes estratégicos y operativos, etc). Puesto que participa en dichos procesos estrategicos debiera existir una mayor sensibilidad hacia la importancia del cliente.

- Dada una menor diferencia en las cooperativas en la escala salarial, la gestión (muchas veces engorrosa) de los clientes no se deja en manos del Directivo, "que para eso se les paga". El cliente es "cosa de todos".

- En las cooperativas se supone la existencia de una mayor comunicacón y transparencia, lo que se debiera traducir en un conocimiento más exhaustivo del cliente.

Son reflexiones que me surgen a bote pronto, y que, desde luego, sería interesante contrastar.

Y yo me pregunto: Aquellos que habéis vivido tanto la experiencia cooperativa como las demás, ¿cómo lo véis?

Investigación sobre CRM en las empresas vascas

Seguimos avanzando en la realización de la investigación sobre el nivel de implantación de los principios de CRM en las empresas vascas. Varias aportaciones interesantes:

- Oier (Gracias!), nos propone el uso de una herramienta para realizar las encuestas vía on-line (Survey monkey). Tenemos también otra opción en encuestafacil.com. Ambas tienen muy buena pinta. La idea es mantener la encuesta telefónica, porque creemos, a priori, que las preguntas del cuestionario requieren cierta explicación y, además, el contacto personal (aunque sea vía telefónica) permite obtener información "añadida" (comentarios, sugerencias, primeras reacciones, etc). No obstante, la posibilidad de realizar la encuesta on-line debemos ofrecerla.

- Hablamos con David sobre la posibilidad de incluir alguna pregunta acerca de las herramientas sociales (2.0) utilizadas en las empresas. Le interesa la idea y añadimos un par de cuestiones. Creo personalemnte que es un campo que en un futuro próximo va a estar plenamente ligado al campo CRM, y por ende, a las relaciones con clientes. Por cierto, he aquí los resultados de un estudio en los States sobre uso de tecnologías 2.0 en empresas.

- Iñaki nos propone hacer la investigación también en casa. ¿En casa del herrero, cuchillo de palo?. We´ll see.

- Paso fundamental en toda investigación y previa al trabajo de campo: Testar el cuestionario. La mayoría de las veces se nos olvida y es un aspecto clave para tratar de minimizar errores derivados de: Cuestionarios demasiado largos, preguntas y/o respuestas inteligibles, procedimiento de encuesta inadecuado, alternativas de respuesta no válidas, etc, etc. Recurrimos a "gente de confianza" para el testeo.

- Dejo en el blog la última versión del cuestionario

Y yo me pregunto: ¿Optamos por cantidad o calidad en las respuestas recibidas?

¿Por qué me compra el cliente? (y II)

Dimensión 5: Time-to-market. Las presiones del mercado obligan a los fabricantes a reducir sus ciclos de lanzamiento de productos. Por ello exige al proveedor reducciones en los tiempos de, 1) Diseño del producto, 2) Desarrollo de los prototipos de producto y 3) testeo de producto, recibido éste el fabricante no debe necesitar "retestearlo"

Dimensión 6: Interacción personal, dimensión conflictiva, ésta. Para algunos compradores fortalecer las relaciones haciendo énfasis en la vertiente más social/emocional es un elemento importante que 1) mejora la comunicación, 2) facilita la resolución de conflictos y 3) permite establecer objetivos compartidos y, por tanto, mayores posibilidades de una relación a largo plazo-estratégica.

Sin embargootros fabricantes recelan de la interacción social y la forma en que afecta a las relaciones proveedor-cliente, por lo que establecen normas de conducta estrictas en este sentido. Por tanto, ojo, a la hora de invertir en este tipo de relaciones.

Dimensión 7: Precio, entendido como el coste directo de adquisición del producto. Los clientes tienen expectativas diversas respecto a sus provedores. Están los que exigen que los precios estén al nivel de los más bajos del mercado, aquellos que piden un precio "justo" (entendido como precios al nivel de la competencia) y un último grupo que habla de "precios razonables" (más flexibles en sus exigencias).

Un elemento de evaluación clave es, también, la posibilidad de descuentos anuales en contratos a largo plazo y los costes de cambio.

Dimensión 8: Costes del proceso. El cliente además del coste directo evalúa el coste global del proceso, incluyendo en esta partida, 1) los costes de trasporte, 2) costes de inventario, 3) costes de pedido (busca reducir el tiempo y el personal necesario para realizar los pedidos), 4) costes asociados a la inspección del producto (un proveedor que asegure calidad de producto hace que el cliente no tenga que establecer procesos de inspección). Actuar sobre estos costes es una forma de mejorar el valor añadido.

Hasta aquí una bonita batería de cuestiones que el cliente emplea para evaluarte a tí. Alguien puede pensar, "Bueno, nada nuevo bajo el sol, esto ya lo sabía". Bien, ahora te propongo un juego (más bien un reto).

1. Dime cuales son las dimensiones más importantes para tu cliente, hazme una clasificación, por ejemplo, ABC (A-Dimensión clave B-Dimensión importante, C-Dimensión interesante, no imprescindible)

2. Ahora cuéntame cómo tus clientes te evalúan a tí en cada una de estas dimensiones.

3. Por último, dime como evalúa el cliente a tu competencia (no olvides que el concepto de valor es subjetivo, y se establece por comparación, "tú eres bueno, pero éste otro es mejor"

Y yo me pregunto: ¿Cuántas empresas tienen su propuesta de valor por escrito?.

¿Por qué me compra el cliente? (y I)

Buena pregunta ésta. Aportar valor al cliente es el objetivo de toda empresa. Si preguntamos en nuestras empresas, ¿qué valor aportais al cliente?, ¿Por qué os compra el cliente?, estoy seguro de que obtendremos un montón de respuestas, pero ¿cuántas de ellas están fundamentadas en los que el cliente "realmente" piensa y no en lo que "nosotros creemos que el cliente cree"?.

Al igual que el proveedor utiliza los portfolios de clientes para evaluar las relaciones que mantiene con ellos, los clientes a su vez utilizan los portfolios de provedores para decidir con cual de ellos hay que seguir manteniendo y/o fortaleciendo relaciones y con cuales es mejor llegar a un "encantado de conocerte y hasta otra". Por ello para una empresa es fundamental conocer como está situada en dicho portfolio, dicho de otra forma, cómo evalúa el cliente la relación que mantenemos con ellos.

Ulaga (2003) realiza una muy interesante investigación sobre como los fabricantes (se ciñe al mercado industrial) evaluan a sus proveedores. El punto de partida es que el valor aportado no está solo en el producto o servicio, sino en la relación (vamos, Marketing Relacional puro y duro). Así, define el valor de la relación en mercados industriales como "the perceive worth in monetary units of the set of economic, technical, service, and social benefits received by a customer firm in exchange for the price paid for a product offering, taking into consideration the available alternative supplier´s offering and prices".

A partir de aquí analiza a un conjunto de responsables de compras de empresas industriales para identificar las dimensiones clave a la hora de evaluar a sus proveedores. Y son:

Dimensión 1: Calidad de producto, que es el punto clave a la hora de analizar el valor de la relación. Esta es una condición "sine qua nun". Y hablar de calidad de producto es hablar de: Rendimiento, fiabilidad y consistencia (calidad de producto de forma continuada).

Dimensión 2: Servicio, donde además de los servicios asociados al producto (garantía, disponibilidad de piezas de recambio, etc) se exige: Información sobre el cliente y posibilidad de externalización de ciertas actividades.

El cliente valora que el proveedor le conozca, sepa que fabrica, quienes son sus clientes, etc., en definitiva que dispnga del conocimiento necesario para convertirse en su proveedor en cualquier momento. En cuanto a las actividades a externalizar, el proveedor busca externalziar actividades de ensamblaje, diseño de productos o testeo de los mismos. Un proveedor aporta valor siendo capaz de realizar ofertas integrales, lo cual implica tender hacia la consolidación de la base de proveedores, buscando redes de colaboración.

Dimensión 3: Entrega, el cliente valora la entrega a tiempo, la fiabilidad y la ausencia de errores/fallas en la entrega. No tiene demasiado misterio.

Dimensión 4: Know how, el cliente busca el "expertise" que no tiene dentro. Exige 1) que el proveedor conozca su mercado, y le pueda aportar las últimas novedades, 2) busque la mejora constante de sus productos y 3) se implique con él desde el principio en los procesos de desarrollo de nuevos productos.

To be continued...

Guanxi

Ultimamente estoy leyendo bastante sobre un concepto que si bien ya lo había oído antes, no lo había trabajado demasiado: Los portfolios de clientes. Indagando sobre el tema he visto cosas muy interesantes sobre una idea más genérica, como son los portfolios de relaciones (que incluyen todas las idem mantenidas por una organización: Con clientes, proveedores, competidores, distribuidores, partners, intituciones, etc). La idea es clara, dado que no tenemos recursos para atender de forma óptima a todos nuestros clientes, seleccionemos aquellos con los que queremos relacionarnos y la forma en que lo vamos a hacer.

Sin embargo, el motivo de este post no son los portfolios (volveré sobre ellos en un futuro próximo), sino un término que no había oído antes y me ha llamado la atención: Guanxi. Buceando entre el material del Industrial Marketing and Purchasing Group (por cierto, excelentes papers) he encontrado un trabajo que analiza las relaciones proveedor-cliente en las empresas chinas y la importancia del guanxi en ellas.

Guanxi es una palabra con varias acepciones, la más genérica, "relaciones" o "conexiones" y una segunda acepción que la define como "conjunto de relaciones que funcionan de acuerdo a unas normas de reciprocidad (favores y obligaciones mutuas)". No obstante dichas traducciones no recojen las connotaciones culturales del término. Para ello hay que entender la influencia en China (y otros paises orientales) del pensamiento de Confucio y la consideración del individuo, ante todo, como un "ser social". Así el orden social y la estabilidad dependen, en gran medida, de las numerosas relaciones entre los individuos, por lo que cultivar las relaciones personales son una preocupación general y una forma de inversión social.

Ciñéndonos al ámbito empresarial, los comerciales de una empresa buscan crear guanxi con sus clientes. Para ello es necesario entender otros dos conceptos: Mianzi y renquing. El "mianzi" (literalmente, cara, y que hace referencia al honor o prestigio social de una persona) y el "renquing" (reciprocidad). Ambos son conceptos recíprocos, de tal forma que el vendedor busca a través de favores y regalos ganar mianzi (prestigio social) a los ojos del cliente, que a su vez se verá obligado a devolver el favor (renquing) para mantener su mianzi. Lo cual no es ninguna tontería si tenemos en cuenta que perder el mianzi es lo peor que le puede pasar a un oriental. Desde una perspectiva occidental estas prácticas pueden, en ocasiones, confundirse con una suerte de corrupción.

El paper al que me he referido trataba de analizar el efecto del guanxi en las relaciones cliente-proveedor. Algunas de las conclusiones del estudio fueron:

- Para hacer negocios en China primero hay que cultivar la amistad y luego se hacen negocios. Allí primero se cena y luego se negocia. Mientras en Occidente acostumbramos a hacer negocios, y si las cosas funcionan, la relación puede pasar a un estadio más cercano a la amistad, allí es al contrario. Consecuencia de ello es el tiempo, recursos y esfuerzo que un comercial chino dedica a sus clientes.

- Los contactos con los clientes son frecuentes y "face to face". Un dicho apropiado a la realidad china es que "la amistad se acumula cada vez que las personas se reunen" (lo cual implica analizar cuidadosamente la influencia y uso de las NTIC´s en las relaciones comerciales)

- Ahora bien, el guanxi no es el factor predominante a la hora evaluar las relaciones con proveedores o con clientes. El cliente no compra basándose sólo en el guanxi ni los proveedores clasifican sus clientes sobre la base del guanxi.

Más allá de los resultados, el concepto en si me ha parecido curioso y cercano a conceptos que aquí manejamos (relaciones, redes sociales, etc). Y yo me pregunto, ¿Cuál es mi guanxi? ¿Y el tuyo?

Nota: Pido disculpas de antemano si algunas de las cuestiones o términos utilizados no se ajustan con exactitud a la realidad (cosas de escribir un post deprisa y corriendo...)

Nuevo año, nuevos proyectos

Tras un periodo vacacional corto pero intenso vuelvo a la carga. Estaba pensando en los proyectos que se me avecinan en 2008, seguro que salen más pero, por ahora:

1. Poner en marcha y finalizar la investigación sobre aplicación de los principios de la Gestión de las Relaciones con los Clientes, de la que ya os he hablado en otro post. Por cierto, gracias German, por los comentarios al cuestionario.

2. David y Julen, creo, me van a "meter" en un proyecto sobre empresa abierta. Dada la dirección que está tomando el mundo "CRM" y la gente que está inmersa en este proyecto, estoy desendo empezar a currar con ellos.

3. Tenemos algún proyecto pendiente con la gente de AZK, nada concreto pero si ambicioso. Conociendo a Juanjo, seguro que la "lia". Además es un proyecto abierto, pendiente de concrección, lo que amplia las posibilidades y su atractivo.

4. Esto es algo pendiente de hace tiempo: Concretar un proyecto en el que podamos participar el "trio calavera", Aitor, David y yo. Y creo que he encontrado algo interesante. La idea es trabajar sobre las relaciones con proveedores (Supply Chain Management) y los clientes (Customer Relationship Management), acudiendo a los principios de la web 2.0. Estoy preparando la propuesta...To be continued.

5. Preparar algún proyecto en red con la gente de la Georgia State University y la universidad de Oulu, en Finlandia, sobre marketing industrial y relaciones con clientes.

¿Alguien da más?.

Y yo me pregunto: ¿Cuánto me queda para volver?